服装业的如何规避“不停电”
一、没有“开关权”的日子
在金融危机之前,服装企业大多以做外贸为主,属于“三无”企业。无客户,无渠道,无品牌。成功的秘诀是靠低成本的人海战术获得,所以,这些企业中小服装企业起步阶段都不外乎走两条道路:一是为别人贴牌,俗称外贸(当然也有内销的贴牌)。二是做政府或企业的制服,俗称定制。这两都者都有一个共同特点:从形态上来说,他们玩的是批发。即标准化,低价格,大批量,不留名。当然,这个批发不是渠道意义上的“批发”,而是制作意义上的“批发”。诚如农民种地一样,加工生产好了。至于谁来消费,企业并不知道。这些企业,主要的功能就是有成批化标准化的制作生产能力,其它的市场能力一概不具备。这样的企业,我称之为“三无”或“停电”企业。因为没有开关权,别人想停电就停电,企业一直处于被动生存当中。
具体的讲,这样的企业只有生产能力,没有设计能力,渠道能力,品牌能力,没有这些,就意味着他们没有客户源,客户源都掌握在渠道商的手里或者终端客户手里。一个外贸的渠道商不下订单,或一个政府或企业的定制服装做完,定单减小或消失,企业就像关了灯的屋子,刹那时全部都黑了。企业始终是在别人的操纵下生存,处在食物链的低端,看起来,企业人员很多,规模很大,实际上只控制了产业链的10%左右的利润,其它90%都被渠道商或品牌商拿走了。这就是没有“开关权”日子。
这两条路的生存方式也有其好处,简单,省事,只抓好质量就可以了。坏处是随时可能被别人停电,企业的发展没有长远性,只有极个别的,能做到代工里的老大,但那只是IT界,具有通用性与规格化。但对于服装企业来说,这种可能性不大,还没有听说谁是多个服装大品牌所有的代工厂,原因就在于,服装的个性化使然。
江苏阳光企业就是在这种情况下生存的,而大部分服装企业都类似。阳光企业在外贸订单大幅减少的情况下,拿到了政府,银行,航空等机构的制服订单,使它们的“电灯”还有一定的电量,使之处在转型内销的当口之中。像这样的订单,使他们一样的企业都将过去外贸占70%,内销占30%的市场结构进行了快速调整,将外贸与内销的市场结构调整到50%左右,以有效的掌握电灯的“开关权”。
二、企业的处在“开关权”的当口
可以理解,起步阶段的服装企业,靠模仿与定制生存,也是不得以的做法,谁不想走向终端市场,获得更高的利润呢?无奈这些企业,要不然是小作坊起步,要不是然是刚从一个大企业出来的人单干,自己创业,当然是没有多少资金和宽广的渠道,更别说品牌了,有的就是了解一些行业情况与一定的制作技能。企业要生存要发展,只能是有生意就做,不能奢望有多高的利润,必竞生存是最重要的。当然,也不能否认,靠别人供给电源的生活,让很多服装企业逐渐发展起来。他们学会了大品牌的技术,方法和管理,深知产业链发展的格局,欲寻求进一步的发展与突破。我称之为,处在掌握“开关权”的重要关口。在此种情况下,一部分企业急攻近利,选择了走山塞之路,结果是另一种“黑暗”日子。另一些企业,则开始了寻找“开关权”的另一次创业,这就是创立自己的品牌。
创品牌就要拥有自己的渠道,终端,传播。而这些都需要钱和时间。对于初创企业不现实,对于转型企业有难度。但从长远发展来看,不管是现实还是理想,拥有自己的渠道和品牌,是企业撑控“开关权”的核心。