美特斯·邦威：大众裁缝的非寻常之路 (图)

　　五、离别钩———有的放矢的品牌形象策略为了达到品牌和经销商琴瑟和弦的程度，美特斯·邦威将先期开办的品牌形象店办成为公司培养得力销售骨干的“黄埔学校”，以此帮助经销商做促销，提高销售额，并适时从消费者的需求出发，给他们提供宣传资源、促销手段、投资回报等真实可信的品牌服务。巧妙选择消费心理，由“零散批发”转向品牌形象，为其新市场的开发奠定了基础。

　　六、霸王枪———震撼的创意感尽管现在“名声在外”，但如果美特斯·邦威没有强有力的品牌创意，自身品牌或许会在激烈的市场中逐渐淡出。

　　这种策略从2001年郭富城代言时就一直坚持下来。当时，随着郭富城演唱的广告主题曲《不寻常》打入排行榜，美特斯·邦威品牌本身也附带成为一个噱头；2003年6月选择深受年轻人喜爱的新人类音乐鬼才周杰伦作为新的代言人，通过赞助周杰伦的个人演唱会，使得美特斯·邦威的品牌深入周迷人心。同时还利用演唱会进行互动活动，购买议定数额的美特斯·邦威，就能得到周杰伦演唱会赠票，这对于新新人类无疑是一个很大的吸引。

　　七、拳头———有效的情感营销美特斯·邦威把最重要的一环放到了顾客的消费心理上。作为服装产品，除了款式与价格因素外，情感因素便是促成消费者购买的一大动因。时逢情人节、七夕节、生日、国庆长假等重要节日，美特斯·邦威所有店面工作人员更是与顾客打得“火热”，情如兄弟、爱如伙伴，无论是学生一族还是工薪阶层，都“一视同仁”，在任何时候都将微笑用情感带给消费者，使每位顾客逐渐成为自己的朋友，从而强化了客户忠诚度，并形成了良好的口碑效应。

　　“好风凭借力，送我上青云”，用周成建自己的话说，美特斯·邦威就是一个善于顺风行驶的品牌，借助中国服装生产制造商来生产，借助代言人的超高人气进行宣传。随着服装质量和品牌附加值日渐提升，美特斯·邦威的名声也就更加如雷贯耳。

　　虚拟经营的完善与回归

　　时间驶入2004年，美特斯·邦威已经做到了25亿元的销售额，年销售2000多万件套。

　　不过，这个中国休闲服饰巨头并未裹足不前，而将更多关注的目光放在了完善体制建设上。2005年，集团投资1亿元打造的IT管理系统正式运行，实现了对上游生产商和下游专卖店的全流程“掌控”；并计划于2010年前开设100家大型直营旗舰店；5年之内兴建一个核心工厂。

　　按照周成建的设想，未来分别有20%的生产能力和零售终端要在自己控制之下。

　　“什么是竞争力？一张订单的处理周期原来要10天，现在只要2—3天。”提及美特斯·邦威的IT管理系统，周成建显得信心满满。

　　在他看来，这套IT管理系统堪称“及时雨”：“当大家都做虚拟经营模式，我就要开始求变，要求产业升级。而服装业未来的竞争，将是整个供应链的竞争。”

　　当然，美特斯·邦威的动作远远不止于此。

　　2005年，美特斯·邦威遭遇了一次有意思的转变———上半年各类国际贸易摩擦使大量外销订单滞后甚至消失，导致中国20%纺织服装企业开工不足甚至停产现象。而在这个节点上，周成建发起大规模建品牌店的举动，计划于2010年前在全国开设100家5000平方米—1万平方米规模的旗舰店，并实现2005年销售额40亿元、2010年100亿元的目标。此举极大地刺激了生产商们的热情，纷纷争抢其内销订单。

　　美特斯·邦威向来“不走寻常路”，“如果有10%—20%的生产能力由自己控制，就能为消费者提供更快速、更时尚的产品。”周成建希望这些投项能够降低成本，进一步提高其核心竞争力。

　　另一种担心来自，那些长期为外资OEM的企业熟悉流行趋势与面料信息，一旦它们自创或收购品牌参与国内市场竞争，美特斯·邦威等国内品牌将承受更大的压力。

　　专家表示，美特斯·邦威的做法有其合理性，由于各OEM厂商产能有限，造成品牌企业的供货商队伍过于庞大分散，这些都直接导致其经营管理成本上升。

　　其实，美特斯·邦威已经在供应链成功导入了虚拟管理。

　　据周成建自己透露，美特斯·邦威早年不仅出现过质量问题，还出现过生产商大量生产相同款式面料的服装拿到批发市场去销售的事情，造成了极大负面影响。为此，集团组建了专业打假队，并在广东中山等地设立子公司，派技术组对其合作生产商进行技术指导与培训，实行严格全面的质量控制。

　　而在销售渠道方面，2000年之前，整个营销网络的运营和维护基本上比较健康。但由于实行“单款制”的配货体制，未将所设计的所有货品进行细化分类就直接给全国所有的加盟商选择配货，缺乏针对性和指导性。一旦出现多款产品积压，整个渠道流程就大受影响。