杉杉的自我突破：一个彻底国际化的开始

　　多元化：四两拨千斤的策略

　　服装业做到最强之后，杉杉开始多元化投资策略并不断获益。郑永刚认为，杉杉的多元化投资策略，讲究的是“四两拨千斤”：太大不做，要钱太多不干，绝对把握的才做”。

　　《21世纪》：我们梳理了一下，杉杉大概进入了六个主要产业，能否介绍下您现在的产业布局情况？

　　郑永刚：目前我们只说两大主业，品牌服装和能源科技。中国西装和锂电池正负极材料的国家标注，是我们公司做出来的，这两个领域我们是中国最大的。其他的产业领域，我们现在还归纳为投资。投资可以多元化，能投入也就能退出，比如矿业、银行、油田、网游，都是投资范畴。

　　还有生物科技，我们在芜湖收购了一些这方面的企业，规模不算大，未来能不能做大，现在还不知道，还只是一个点，正处在孵化阶段。但生物科技和新能源一起，都是我们未来的探索方向，我们很早期就看中这个产业。比如，我们介入锂电池产业是1999年，当时国内根本还没人做，我们就率先和相关研究所合作，把他们的863研究成果产业化、市场化，时隔十年，新能源就已经发展得非常好了。选择产业，我们一定要有前瞻性。

　　《21世纪》：对服装和新能源这两个业务领域的期许？

　　郑永刚：我们的服装和锂电池这两块业务，在中国的环境下很强，但从全球角度来看还不够强大。

　　如锂电池材料，我们的技术最好、市场最大，但相比之下我们还是低端的，三洋和德固塞属于高端。伊藤忠是三洋的股东，这次和伊藤忠全面合作之后，我们就有可能通过技术合作来走向全球。我希望未来人家说到锂电池材料，会很自然的想起中国有个杉杉。

　　服装业务也一样，我们现在是国内最大的，但这个国内最大不能说明什么。和国际一流企业相比，差距还不小，譬如伊藤忠仅服装板块一年销售收入就有117亿美金。我们要继续丰满自己，让大家都知道杉杉是国际服装市场中的一强。不说超过伊藤忠，但至少要成为能和其相提并论的一强。

　　这两个领域，在国内我们现在是第一，但在全球十强还排不上。

　　《21世纪》：随着杉杉多元化板块的增多，以后的管理模式会是怎样的？

　　郑永刚：我们以后会走综合商社模式的路线，会做若干个行业，有固定的产业板块。伊藤忠有七个事业部，我们固定相应的板块。产业板块虽然固定，但板块下面的企业会有进有出，也会去整合，就是说，最有竞争力的行业龙头企业，会保存下来做大做强，不是行业龙头或者做不大的，我们会退出。

　　就管理构架而言，现在杉杉控股只是出资人，股东而已。集团、上市公司两级架构比较清晰。通常来说，产业相关的可能会置入上市公司，因为上市公司是公众公司，作为实际控制人来说，我会千方百计希望上市公司业绩更好。

　　《21世纪》：你管理那么多不同产业公司的原则是什么？

　　郑永刚：多元化集团的这些企业实质上是种联邦制。产业根本不同，人也不同，事情也完全不同。所以我还是一句话，产业经营必须专业化，做钢铁的就是做钢铁的，做服装的就是做服装的。我的投资可以多元化，但产业经营必须专业化。

　　对于下面的产业公司而言，我仅仅是一个出资本、搭建平台的人，具体业务他们专业的人来管，完全是经营专业化经营管理。这些企业就像是同在杉杉这个家里吃饭的兄弟姐妹，各娶各的媳妇，各嫁各的郎，根本不关联，都是单一的个体。我只是像一个父母，搭建平台，具体产业经营我不干涉，因为我做不了，没这个能力。但我有这个战略，会用制度和资本来控制他们。

　　《21世纪》：您刚才说的控制，用制度控制，具体您是怎么做的？

　　郑永刚：内控管理，企业做大了之后，管理是很重要的。

　　譬如我们有内部银行，产业公司所有的决策都要公开透明，你总经理有经营的权力，但你花每一分钱网上都有记录，内部银行都清清爽爽；有人监管，你去哪里都知道，你做了很多好事，就有很多的激励和奖励，你做了坏事，我马上就会抓住你，开除你。

　　内控方面有很多很多的条款，这些条款会让你从理念上到操作上，完全按照一个方方正正的规范去做，不像我们很多中国的企业，就很活络，不规范，容易犯错。

　　我们依靠信息系统、IT系统，整个管理模式在国内算是很先进的。

　　这次和伊藤忠全面合作之后，他们会带来综合商社那套内控管理模式。他们在内控管理、产业细化管理方面更科学，会使我们提高层次。