杉杉的自我突破：一个彻底国际化的开始

　　譬如，之前我们只有审计部门，一个月前我们就初步增设了独立的内控部门，这个新设立的内控部门将主要担负杉杉集团在合规经营、按照国家规定合法经营商标、产权以及法务管理等方面的职能。杉杉要继续发展，完善内控和风险防范体系是必须的。

　　相比之前的审计部门，内控部门更侧重“事前防范”，审计则是“死后认尸”。

　　《21世纪》：那你是怎么发现、或者搭建这些多元化产业公司的团队的？

　　郑永刚：大多数是他们原来的团队。譬如锂电池，原来就是鞍山热能研究院碳素研究所。松江铜业也是原来的班子，国有企业的班子，我们介入，给他们提供一些管理制度、理念和文化。中科英华是我们自己组建的团队，当时有一个领军人叫陈远，是清华大学1990届的班长，非常优秀，于是我就给他大量股权和期权的激励，充分授权，放手让他形成一个清华的团队，他就聚集了一帮清华的同学。说实话我们收购的时候，这个企业并不太好，现在产业链很清晰，规模也出来了，这个我当时讲，中科英华要做好全东北最好的上市公司，现在已经是了。

　　《21世纪》：你们财务比较保守，是否会错过一些机会？

　　郑永刚：肯定的。诱惑很大的，我们量力而行。比如我们1999年总部搬到上海，当时土地价格非常低廉，我们没有参与地产开发。政府可以给土地，下层需要很多手段，当时我们企业很大，不愿意搞这种事情，我做人有自己的标准。我没有“或有风险”，这个伊藤忠尽职调查的时候，我很自豪。

　　下一轮的机会

　　杉杉的下一步，是综合商社还是多元化控股集团？是GE模式还是李嘉诚模式？名称已经不重要，更多的将是一种中国特色式的多元化投资集团。

　　《21世纪》：那这样您以后的投资战线会拉多长？进入哪些新行业？

　　郑永刚：我们以后会走商社模式的路线，会做若干个行业，也会去整合，就是说，最有竞争力的行业龙头，会保存下来做大做强，不是行业龙头的话，我们会退出。

　　《21世纪》：怎么保证产业公司经营者，这些一线将领的积极性？

　　郑永刚：这就要需要激励，把他们的积极性和潜力都充分发挥出来。

　　这方面我们有比较成熟的制度，一方面是“利”的激励，譬如你在预算、结算、业务创新等方面有突破、有贡献，我都有相应的奖励，包括股权、期权以及现金方面的奖励，这是利方面；除此之外，我们还在“名”的方面激励，我作为大股东，要让产业公司的负责人们在集团当中认识到自己的重要性，要让把他当做这个集团当中的英雄，给他很高的地位，我会不断在大会、小会不同场合来激励你，鼓励你，人还是需要激励的，需要关心的。这样的话，我聘请一些专家团队来，让他做锂电池，做材料，他们就会做得很好。我不需要干涉他们什么，只要他们有什么需求，我就满足他们，激励他们。

　　《21世纪》：如果看到一个可以把杉杉做大一倍的人，你会让权给他吗？

　　郑永刚：肯定会。我世俗名利的东西已经很淡漠了。年轻增强好胜，心态发生根本变化，淡泊名利。谁是能人，谁能帮我做，权力也好，利益也好，我没有问题。关键是先有鸡还有蛋，他能做大我看不出来，做出来我才知道。所以，我现在请伊藤忠的人，我低价位给他利益，这个我愿意。

　　《21世纪》：过去什么事情，让你放开名利了？

　　郑永刚：第一，年龄，一旦50岁以后的人，知天命了，争强好胜的东西，不是很强烈了，心态很豁达了，我们这种企业家慢慢进入大家风范，为年轻人提供平台，拥有社会地位、财富，你已经有过，返璞归真了。

　　但是事业主线不会改变，人生价值不会改变，用更好的方式做好自己的事业。到了60，你身上有很多配置资源的能力，霸气、聚人，做成好企业身上一定有凝聚的东西，这个时候，更多为社会做些贡献。

　　《21世纪》：20多年，有些时候杉杉发展并不是非常快，你没失眠过？

　　郑永刚：该低潮的时候低潮。就像跑步一样，也要歇一会。你觉得是低潮，我觉得是积聚力量。企业发展都是有周期的，我们8-10年一个周期，1997之后一个周期。2003年之后又发展了。接下来也会有结构调整的小周期，不过总量大了不会很明显，以前只有服装，现在就像穿了很多衣服，脱了一件没有关系，以前穿一件，脱了就光膀子了。