2009年OEM代工鞋企毁灭或重生？

　　2009年，如果说做不做品牌是一个战略的抉择，是否能做好品牌则在更大层面上取决于战术的高下。展开科学的市场调研，进行成功的品牌定位，规划资金预算，组建核心团队，以高效的执行力完成，每一步都得步步为营，妥善进行，稍有不慎，则前功尽弃。

　　由OEM代工转作品牌的企业，首当其冲的准备工作是市场调研，市场调研是企业的品牌建立的一个判断标准，它不仅能帮助企业对市场有一个深入的了解，而且也能为品牌定位作好铺垫。以一个由OEM代工转作区域品牌的制鞋企业为例，市场调研的内容包括区域的消费力分析、区域消费者的喜好，结合自身产品的特点，研究目标消费群的年龄阶层、目标消费群的特点，自身产品的优势，以及竞争消费品牌的卖点。透过这些企业、市场、消费者、竞争对手的综合因素的分析，做到知己知彼。从市场调研的方式来看，专家建议以自主调研结合第三方调研结果，因为第三方调研机构的调研结果科学、规范，但往往过度依赖数据，分析判断总是从事实上出结果，缺乏对市场的感性认知和判断分析，而企业自己做的调研又缺乏科学性的分析，这样结合起来既能从大的方向有所把控，又能互补不足，达到比较好的效果。

　　“现在国内的鞋业市场已经细分得非常充分，在这种形势下，品牌定位一定要个性鲜明，争取在目标消费者的心中占有一个独特的、有价值的位置，这才有成功的可能性。”谈及困扰大多数企业家的品牌定位问题，亨达集团品牌总监卢海娟如此总结。她告诉我们，“现在鞋业市场的竞争已经到了白热化的阶段，与这些成熟的品牌竞争，一定要在品牌定位上学会避重就轻。”具体而言，就是避开最严酷的竞争市场，进入竞争相对弱的细分市场竞争。现在，鞋业市场最为严酷的是高端女鞋市场，其次是高端男鞋，再其次是时尚休闲的品牌，越往上的竞争自然越残酷。我们看到，近年来在市场强占了一席之地的TATA、动力组等品牌，不约而同地选择了进入竞争相对较轻的时尚休闲鞋的市场领域。再者，即使你的优势产品就是高端女鞋，也要把握好在你能超越这些竞争品牌的是什么，你的定位有什么细分的差异化特征。

　　“在金融危机的形势下，从零开始去做一个品牌是很不容易的事情，因为品牌不是一夜炼就的，而是需要长时间的积累，”卢总监说到，“拓展自主品牌需要具备强大的实力，尤其是资金的实力，这样能支撑企业度过品牌培育的时期，因为建渠道、品牌包装和推广，都需要漫长的时间。”一个品牌的培养至少有3-5年的基础推广阶段，因此，必须要预计在3-5年内配备相应的资金，保证资金的顺利到位，这段时间是否能够支撑下来极为关键。当然，这些资金并不一定是现金流的自有资金，还包括可调动的贷款资金等。

　　现代市场的竞争，说到底还是人才的竞争。由OEM代工转作品牌的企业能否成功，人才是必备条件，更是核心要素。从OEM的原班人马抽出来做内销，成功几率很低，这是因为做外贸和做内销的思维模式截然不同，出牌习惯完全不一样。组建核心团队的时候，可以一部分是原来的员工，一部分招聘，关键性的职位如营销总监最好找有资深国内市场运作经验的管理者，采用空降兵也可以，但是老板一定要亲自挂帅，重大的决定要由老板拍板，在很多情况下，为了规避空降兵的决定带来的风险，可以借助第三方的力量，比如品牌策划的机构，这种第三方的意见介入会让决策更加理性和客观。完全地空降或者完全地采用原班人马的做法，都会带来很大的损失，现在很多行业内失败的转型的案例，都已经印证了这一点。

　　为了合理地规避风险，目前，业界由OEM代工转作品牌的企业很多采取了两条腿走路，内外兼修的方式，一方面仍然承接OEM的订单，另一方面也开始做内销市场，以外养内，以内促外。

　　前行的风险和困难是巨大的，但是希望和机会也同样巨大。我们看到，在上一轮1998年的亚洲金融危机之中，泉州的很多鞋企正是不甘于忍受做OEM长期受制于人的局面，从而开启了向自创品牌转型的全新时代。今日，被称作“品牌之都”的泉州已经迎来了阵痛后的快速发展和金融危机阴霾下的逆市飞扬。在亚洲金融危机中实现由OEM向国内市场转型的安踏也是其中一个成功的例证，无怪乎安踏CEO丁志忠充满自信地说：“金融海啸对全国各行业的影响是有，在这之中对我的影响是最小的。关键的一点就是品牌的成功。泉州企业是从制造业一路走过来的，能有如今的局面，品牌成功最重要。”

　　“很多品牌都是在萧条时代创立的”，品牌战略学家李光斗如此分析，“萧条时期反而会给品牌提供更有利的市场机会，就好比在黑暗中划亮一根火柴，它会比白天里点燃的一根蜡烛更明亮！”