2009年OEM代工鞋企毁灭或重生?
2009年,如果说做不做品牌是一个战略的抉择,是否能做好品牌则在更大层面上取决于战术的高下。展开科学的市场调研,进行成功的品牌定位,规划资金预算,组建核心团队,以高效的执行力完成,每一步都得步步为营,妥善进行,稍有不慎,则前功尽弃。
由OEM代工转作品牌的企业,首当其冲的准备工作是市场调研,市场调研是企业的品牌建立的一个判断标准,它不仅能帮助企业对市场有一个深入的了解,而且也能为品牌定位作好铺垫。以一个由OEM代工转作区域品牌的制鞋企业为例,市场调研的内容包括区域的消费力分析、区域消费者的喜好,结合自身产品的特点,研究目标消费群的年龄阶层、目标消费群的特点,自身产品的优势,以及竞争消费品牌的卖点。透过这些企业、市场、消费者、竞争对手的综合因素的分析,做到知己知彼。从市场调研的方式来看,专家建议以自主调研结合第三方调研结果,因为第三方调研机构的调研结果科学、规范,但往往过度依赖数据,分析判断总是从事实上出结果,缺乏对市场的感性认知和判断分析,而企业自己做的调研又缺乏科学性的分析,这样结合起来既能从大的方向有所把控,又能互补不足,达到比较好的效果。
“现在国内的鞋业市场已经细分得非常充分,在这种形势下,品牌定位一定要个性鲜明,争取在目标消费者的心中占有一个独特的、有价值的位置,这才有成功的可能性。”谈及困扰大多数企业家的品牌定位问题,亨达集团品牌总监卢海娟如此总结。她告诉我们,“现在鞋业市场的竞争已经到了白热化的阶段,与这些成熟的品牌竞争,一定要在品牌定位上学会避重就轻。”具体而言,就是避开最严酷的竞争市场,进入竞争相对弱的细分市场竞争。现在,鞋业市场最为严酷的是高端女鞋市场,其次是高端男鞋,再其次是时尚休闲的品牌,越往上的竞争自然越残酷。我们看到,近年来在市场强占了一席之地的TATA、动力组等品牌,不约而同地选择了进入竞争相对较轻的时尚休闲鞋的市场领域。再者,即使你的优势产品就是高端女鞋,也要把握好在你能超越这些竞争品牌的是什么,你的定位有什么细分的差异化特征。
“在金融危机的形势下,从零开始去做一个品牌是很不容易的事情,因为品牌不是一夜炼就的,而是需要长时间的积累,”卢总监说到,“拓展自主品牌需要具备强大的实力,尤其是资金的实力,这样能支撑企业度过品牌培育的时期,因为建渠道、品牌包装和推广,都需要漫长的时间。”一个品牌的培养至少有3-5年的基础推广阶段,因此,必须要预计在3-5年内配备相应的资金,保证资金的顺利到位,这段时间是否能够支撑下来极为关键。当然,这些资金并不一定是现金流的自有资金,还包括可调动的贷款资金等。
现代市场的竞争,说到底还是人才的竞争。由OEM代工转作品牌的企业能否成功,人才是必备条件,更是核心要素。从OEM的原班人马抽出来做内销,成功几率很低,这是因为做外贸和做内销的思维模式截然不同,出牌习惯完全不一样。组建核心团队的时候,可以一部分是原来的员工,一部分招聘,关键性的职位如营销总监最好找有资深国内市场运作经验的管理者,采用空降兵也可以,但是老板一定要亲自挂帅,重大的决定要由老板拍板,在很多情况下,为了规避空降兵的决定带来的风险,可以借助第三方的力量,比如品牌策划的机构,这种第三方的意见介入会让决策更加理性和客观。完全地空降或者完全地采用原班人马的做法,都会带来很大的损失,现在很多行业内失败的转型的案例,都已经印证了这一点。
为了合理地规避风险,目前,业界由OEM代工转作品牌的企业很多采取了两条腿走路,内外兼修的方式,一方面仍然承接OEM的订单,另一方面也开始做内销市场,以外养内,以内促外。
前行的风险和困难是巨大的,但是希望和机会也同样巨大。我们看到,在上一轮1998年的亚洲金融危机之中,泉州的很多鞋企正是不甘于忍受做OEM长期受制于人的局面,从而开启了向自创品牌转型的全新时代。今日,被称作“品牌之都”的泉州已经迎来了阵痛后的快速发展和金融危机阴霾下的逆市飞扬。在亚洲金融危机中实现由OEM向国内市场转型的安踏也是其中一个成功的例证,无怪乎安踏CEO丁志忠充满自信地说:“金融海啸对全国各行业的影响是有,在这之中对我的影响是最小的。关键的一点就是品牌的成功。泉州企业是从制造业一路走过来的,能有如今的局面,品牌成功最重要。”
“很多品牌都是在萧条时代创立的”,品牌战略学家李光斗如此分析,“萧条时期反而会给品牌提供更有利的市场机会,就好比在黑暗中划亮一根火柴,它会比白天里点燃的一根蜡烛更明亮!”