KAPPA的时尚CIO：打造高效灵活供应链体系

　　“公司业务发展比较迅猛，销售额上涨、渠道扩张的同时，很多管理问题也凸显了出来。”顾皓澜说公司从最初的经销制和寄售制两种模式同时并存，后来随着市场的迅速拓展，最终确定了经销制的渠道策略，KAPPA开始稳定发展。而此时KAPPA品牌的销售额已经超过10亿元人民币，管理层在做决策时需要更严谨的数据做支持，并且希望有好的数据模型做分析。2006年，顾皓澜为动向公司推荐并引入一套全新的ERP系统，支持公司在管理上的变革。

　　对于动向公司这样经营时尚品牌的企业，顾皓澜认为信息部最重要的职责，是迎合这种时尚产品的销售特性，及时拿到相关的市场销售指标，比如说存货周转率、经销商的售罄率等关键数据，通过系统分析，让公司迅速做出补货、调货或是打折促销等经营决策，抓住销售机会。

　　目前动向公司的业务流程由两大管理系统支撑，一个是公司层面的ERP系统，一个是对外管理经销商的DRP(分销资源计划)系统。这两套系统通过BW(business warehouse，数据仓库)系统的数据整合，帮助公司进行对经销商库存和销售情况的监控，掌握实时的销售数据以支持领导决策。

　　每天，分销系统会采集店铺销售数据进行汇总和分析，让不同的管理层知道每款衣服在每个店面每天卖多少件，统计销售额。从不同的维度分析这些数据，得出的结论也不一样。“有一些现象很有意思，比如同一件T恤，在北方的某个城市里销量不好，而在南方可能卖得特别火爆。”

　　如果店面第一个月的实际销售低于预期，动向公司不只会叫停工厂对相应款式的生产，还会通过系统监控到经销商的库存，让经销商把卖不动的货退回来，调到还有销售需求的其他店面去卖。“卖服装有季节限制，冬装可以先在北方卖，如果卖得不好，可以调到南方去卖。夏装也是一样。”顾皓澜说。这种做法降低了动向在整个供应链上的库存量，过去几年KAPPA品牌产品基本维持较低的库存水平。

　　“公司把货卖给经销商后，还会继续关注产品在渠道体系上的表现，看是否真的卖到消费者手里还是成为经销商的库存。”顾皓澜说。系统会对经销商的经营进行支持，帮助他们进行进销存的管控，每个星期都会进行上一周的数据分析，做出商品需要补货或是促销的决策。系统进行整体的供货流程管控，帮助经销商抓住周五、周六和周日半天的销售高峰。动向公司帮助经销商实施全面的支持和管理，比如在经销商使用的DRP系统中设置分销商信贷预警功能，如果分销商还有欠款，当他再次向经销商下订单时，系统会自动查询欠款记录并给出针对该分销商的发货决策。对于产品利润率的计算也由系统自动完成。“我希望系统以后能对未来的销售情况有一个预判，这样就可以指导经营决策，使公司对市场的反应速度足够快。”

　　2008年，中国动向在全国新开了800家KAPPA店，今年，中国动向主席陈义红称，将会继续在省会、一线城市以及极富潜力的二、三线城市增设KAPPA品牌店铺，进一步巩固集团在中国市场的零售网络。渠道规模的迅速扩大也得益于系统的支持。IT系统会为各店统计坪效——即每平米的销售贡献是多少，而动向公司可以根据各地店销额的大小来决策要在当地开多大的店。“通常情况下开的店越大，销售越好，但当店铺面积超过某一个值后，店销反而是下降的，这种店就开得很不划算。这些都要凭借系统来做分析。”

　　去年上半年，动向公司在两大业务系统的基础上，完成了神州数码公司提供的OA系统的二期建设，这帮助动向公司实现了经销商开店审批的全程控制，也提升了开店速度。今年OA系统三期上线后，有望将KAPPA的开店时间由之前的两个月缩短为一个月。“届时，经销商采购定单的审批、供应商准入、当季定单的价格审批以及内部的返点审批流程等，都在OA系统内完成。”

　　顾皓澜的想法是，将来要将ERP、DRP和OA三大系统整合成统一的企业门户，形成支持公司内部管理的核心数据链。“公司的流程分为业务流程和管理流程，其中，业务流程的管控是在ERP和DRP系统中实现的，而管理流程是在OA系统中实现的。只有将系统整合起来，才能最大地发挥其数据价值，帮助管理者进行业务决策。”目前，动向公司的各经销商都通过IT系统关注产品的运转情况，针对不同的产品补货，或是在不同的店面之间调配库存，系统帮助他们做进销存管理，协助经销商进行收货、配货和发货。