美特斯邦威：价值链高端的整合者

　　别样的价值链选择

　　营销渠道是服装品牌推广的最有力武器和销售收入的最终来源。近几年来，美邦的终端销售渠道不断拓展，直营店和加盟店数量均有所提高。截至今年一季度，美邦在全国拥有直营店和加盟店共计2211家，其中加盟店1927家，直营店只有284家。

　　2009年，为了快速提高销售收入的增长，美邦开始加大对二、三线城市的布局和拓展，并且解决掉目前存在的Me&City和美特斯邦威两个品牌交叉销售的现象。

　　周成建还将物流有限度外包给物流公司，整个调配数据由公司自己掌握。周成建认为，现在的核心竞争力不是手里有多少资源，而是有多少能力去整合资源。但是在创业初期，美邦的这种经营模式在温州引起了激烈的争议。很多人认为美邦的模式就是一个皮包公司，但在周成建看来，“这是我的机会”。

　　中国服装协会常务副会长蒋衡杰说：“他(周成建)巧妙利用了中国服装制造的特点，规避了生产和销售环节的风险。”

　　事实果然如此，与周成建同时起步的一些温州服装企业，如今正身陷“红海”，但周成建却已通向了另一个“蓝海”。2008年，中国纺织服装业的外部环境发生了一些变化：国际贸易摩擦频发，大量外销订单滞后，一些企业开工不足，一些小型工厂甚至走向破产。

　　“与去年同期相比，纺织服装企业生产成本增长了30%到35%，劳动力成本增加了25%至35%。”蒋衡杰认为，全球性金融危机的影响，将对服装企业形成一个时滞，真正的“寒冬”将会在2009年9月以后。“没有自己的品牌、销售渠道，对市场没有一定掌控能力的服装企业，都可能无奈地出局。”

　　由轻到重夯实产业链

　　美邦依靠虚拟经营对资源的有效整合，实现了高速增长。但现在，“虚拟渠道”经营模式正面临挑战。在国内，美邦服饰不仅仍要面对班尼路、真维斯、森马、以纯和佐丹奴等国内品牌，还要对国际竞争品牌加以防范，其中还包括近年来逐步进入中国的ZARA、H&M和UNIQLO等国际休闲服零售业巨头。

　　在这场对峙中，美邦还不存在绝对优势，甚至可以说劣势明显。在美邦服饰内部，“轻资产”增长模式也将受到考验。

　　首先，美邦服饰的大多数店面都是租赁而来，近年来国内商铺租金的持续增长或许将影响到它。其次，为品牌提升与广告宣传，多开大店、旗舰店或形象店已成主流，而大店装修投入大、经营期限长，租赁经营风险较大。

　　著名品牌专家艾丰提醒这种“轻资产”的虚拟经营就是“买空卖空”。艾丰认为，虚拟经营并没有常人想象中的那么简单，企业要承担极大的研发和流通环节投入的风险。

　　据悉，美邦服饰下一步计划用购买产权方式，以获得稳定的店铺资源。项目实施后，美邦服饰的固定资产规模将大幅上升，“轻资产”模式将逐步改变。换言之，美邦服饰将从主要依靠品牌与渠道，逐步过渡到靠资本投入推动增长的阶段，增长速度将逐步放慢，未来3年的复合增长率将降至约40%。

　　对于买店铺，周成建的解释是：“想做服装零售业百年老店，固定的经营场所不可或缺，购买店铺比租赁更为有利，这其中并未重点考虑商业店铺未来增值的可能性。”

　　而建立大型直营店还有助于提升品牌形象，周成建认为，“虽然大型直营店单独的投资回报率不高，投资回收期长，但对树立品牌形象、提供顾客更完美的消费体验，以及增强周边加盟商信心上很有帮助。”

　　渠道的改变已成必然。从2009年春夏开始，ME&CITY开始拥有独立的店铺，2009年年底，美邦将开设25至50家ME&CITY专卖店。

　　而该类专卖店的投资成本并非普通代理商可以承受的，考虑到品牌最初的传播效果，目前美邦也只能是自营为主；而在提升品牌上的重投入，又必然会逐步将“轻资产”加重。