解读分析罗莱家纺多渠道模式

　　对此，广东家纺协会副秘书长肖健承坦言，加盟商模式挽救了罗莱，这是帮助企业解决资金投入，快速扩点开店抢占市场的一条捷径。

　　李俊松则认为，“在早期大量发展加盟商时，这种方式为罗莱跑马圈地立下过汗马功劳，但是也出现过不少问题，比如经营不得法、精耕细作不够、管理不便等。”李俊松说，直营店可有效解决以上问题。

　　于是罗莱继续“渠变”―――以加盟为主、直营为辅，还推出了“千城万店”计划。它的设想是在部分大中型城市如上海、重庆等实施直营店掌控关键渠道，在小城市利用加盟店快速扩张，力争在千个城市开设万个罗莱家纺店。

　　“选择比努力更重要，这句话同样适用消费品领域。应该说，罗莱的这个选择很明智。”李俊松说，加盟连锁模式建立起来之后，前线加盟商只需“专注”于销售，后方罗莱则集中财力、精力搞研发、打，招募和服务加盟商，为营销前线做好后台服务，相互推进。在2008年1-6月里，这种模式的销售额贡献了罗莱总营销额的80%左右。

　　为了抢占国内中高端市场，并使其具有“可选性”，自2004年开始，罗莱实施了多品牌战略。

　　最让人惊讶的是，这些品牌都有自己的招商加盟系统。于是，一种新的格局极可能出现：罗莱代理的各大品牌占据着不同的中端、高端和不同风格、模式的销售渠道(包括网上销售)，大量不同品牌的专卖店和商场店中店，密布在各城市最好的商圈、商场和大型繁华社区里，将城市最好的商圈资源快速卡位。

　　盈利之“局”

　　正是得益于通罗马的条条渠道畅通，这几年罗莱才步入了一段快车道式的旅程。

　　根据招股说明书阐释，罗莱主攻中高端市场，消费者主要集中在中档以上产品，同时家纺市场高档产品40%的毛利率也为其贡献了很多利润；和同行业上市公司相比，罗莱2007年应收账款周转水平和存货周转水平高于行业平均3倍。

　　由于定位中高端，罗莱比较注重单店营业额的收入。店面选址在人气旺的黄金地段，并在装修上注重消费者的视听触等感官愉悦。由于中高端消费者对价格并不敏感，因此提升了店面的品质后，营业收入增长较快。

　　第一创业的分析师表示，罗莱的流动资产始终占总资产的75%以上，说明罗莱固定资产和长期资产投入较少，经营模式属于轻资产模式。

　　这位分析师估计，罗莱在发展过程中主要做研发、品质把握和渠道发展，其他生产多数外包。这亦证明其存货周转快、能够快速适应市场变化。

　　有人说，家纺业赢利模式，万人同走一条路―――专卖模式。这种模式发源于富安娜，后被罗莱等品牌借用并发扬光大，至今成为家纺业主要渠道模式之一。

　　专卖模式的基本思路是，将生产的全部或部分外包，企业只负责研发、品牌建设和渠道建设。企业面对的是新兴的中产购房一族，其赢利点在于“产品设计+品牌溢价+渠道加价”。

　　肖健承表示，体验店+网络销售+邮寄体验小样很可能是将来销售的终极方案，体验店并不售卖产品，或者说由于它的产品跟网上销售一致，它不再寄望在店铺销售中获取利润，而只寄望给予消费者体验与信心。