波司登力拓男装产品线是危险的嬗变？

　　生意社9月3日讯　最大限度地利用新兴业务积累“波司登”品牌的资产、拓宽波司登品牌的包容性和覆盖品项，用相关多元化支撑起“波司登”的品牌大厦，最终实现波司登品牌的国际化和“全能化”。愿望是好的，但现实往往是残酷的，这无疑是一次危险的嬗变游戏！

　　古希腊哲学家赫拉克利特曾说，“一个人不能两次踏进一条相同的河流”。一个几乎已被固化的品牌，又能同时纳入多少个不同的内涵呢？

　　这个问题对于波司登掌门人高德康来说，也许不是问题。如今提及羽绒服，人们自然想到的就是波司登，提及波司登联想到的也是羽绒服，高德康用三十余年的时间，完成了一个羽绒品牌的精工打造，并形成了羽绒服中的第一强势品牌。

　　也正是因为波司登具有了如此强大的品牌势能，在服装行业浸泡了一辈子的高德康期望它能够将这种品牌势能转化为各个服装细分领域的品牌动能，于是，高推出了波司登男装、女装等。对于高德康来说，“‘波司登’能够同时踏进多条不同的河流”。

　　不过，脚已踏出，水深不测，危险潜伏。

　　致命的“全能”？

　　2009年7月9日，波司登公布了其年度业绩报告，截至今年3月31日，该公司收入下降19%，降至42.75亿元，溢利大幅减少30%，为7.48亿元。波司登在公报中表示，收入和溢利的大幅下滑主要是国际金融危机以及连续暖冬气候的影响，由于过度集中于羽绒服业务，导致整体业绩不佳。

　　其实，过度依赖羽绒服业务的风险，高德康早就注意到了。他在2007年10月接受《当代经理人》采访时，就表示波司登未来的十年发展，必须要进行“四季化”作业。当时，男装业务便已经开始，负责这项业务的就据称是其从海外归来的儿子高晓东。

　　业内专家指出，一直以来，国内男装市场发展很不均衡，除了福建地区的几个品牌通过资本密集型的高空传播投放实现了全国化品牌，大多数品牌还是停留在区域化层面。国内一些初步实现品牌全国化的原创男装品牌的市场份额一直差强人意，行业不仅没有走向进一步的集中，不少品牌的份额甚至出现了下降，行业整体面临成长的“天花板”。而波司登多年来在消费者心目中形成的良好品牌形象，将为其在初期进行市场拓展时减少很大的阻力与品牌普及成本。

　　“波司登男装切入市场的定位不是品牌驱动型，而是渠道驱动型，换句话讲，波司登男装凭借波司登品牌在羽绒服行业的超级强势地位的领导形象，在启动二、三线市场的时候，已经有了一定的品牌认知度，其不需要也确实没有投入过多的资源用于品牌的培育与广告投放，而是踏踏实实地低头拉车，在渠道的布局和终端的建设上释放了不少资源。”联纵智达咨询集团品牌管理中心总监施春建对《当代经理人》表示，“很多初步实现全国化的一线品牌由于在品牌的建设上释放了过多的资源，在渠道建设和终端营销层面，投入往往捉襟见肘，难以做到短时间在全国范围内的‘井喷’。而波司登男装的成长路径恰恰相反，选择了渠道驱动模式，短短5年，在很多消费者特别是一线市场的消费者还仅仅停留‘波司登’在羽绒服的品牌认知上的时候，波司登男装的区域代理终端、加盟与直营门店已经像雨后春笋般地在全国疯长了1000余家。”

　　然而，波司登的这种渠道驱动型的切入模式，却与其在男装上的定位产生了矛盾，波司登集团党委书记高美珍在接受《当代经理人》采访时表示，“波司登男装定位就是要走高端”。高端的品牌定位，二三级城市的渠道开拓，无疑很难将二者直接联系起来。

　　一直以来，高德康对于波司登在羽绒服领域采取一品多牌的品牌战略，除了定位高端的波司登外，旗下的雪中飞、冰洁、康博等中低档品牌，构成了一个完整的品牌体系，使其在羽绒服市场上能够从容应对行业竞争。而对于男装和女装市场，高德康采取了一牌多品的策略，统一使用波司登的品牌，而产品线则是包罗万象，力求将波司登打造成一个“全能牌”。

　　全能却往往意味着最终的“不能”。“其最致命的一点就在于‘波司登’原有品牌资产的流失，并容易使消费者对波司登品牌的识别日趋模糊化，使波司登品牌的价值体系架构不清，使业已建立起来的品牌核心竞争力丧失殆尽。”施春建告诉记者。“从‘一品多牌’到‘一牌多品’，主角都是‘波司登’，不论是直接运用羽绒服品牌延伸至男装，还是用波司登品牌，把男装的各个产品全囊括进来，高德康的出发点无疑是：第一，最大限度地利用“波司登”已经建立起来的超级品牌势能，为男装在中低端的二、三线市场的快速渗透扫清障碍；第二，最大限度地利用新兴业务积累‘波司登’品牌的资产、拓宽波司登品牌的包容性和覆盖品项，用相关多元化支撑起‘波司登’的品牌大厦，最终实现波司登品牌的国际化和‘全能化’。”愿望是好的，但现实往往是残酷的。“我们却也再难去忽视‘波司登’在消费者心中正逐渐模糊化的品牌识别风险了。”