外资大举压境 中国本土服装谋“大店制”转型

　　中国版“快时尚”模式

　　除了直营网络，ZARA异军突起的秘诀就是缩短前导时间以快制胜，依靠其独特的供应链管理“快速、少量、多款”的模式成为反应速度与弹性管理方面的标杆。一位考察过ZARA西班牙总部的人士向记者表示，ZARA从设计到挂上世界各地的专卖店只要28天。在欧洲，这个时间是12天。据悉，ZARA一年推2万多个新款，平均一天就是60个。

　　中国本土服装企业如果要学习外资“快时尚”，除了网络布局还必须首先突破设计障碍。对此，徐林建表示，EMU除了部分公司设计外，其余将大量整合国内库存资源。据了解，中国出口服装鞋企的生产流程是，每年设计大约500款产品及进口部分存料，供外资企业挑选后下单生产。但外资下单的产品可能在10多个左右，余下400多个设计或生产后进入批发市场环节，或者就此搁置。

　　据悉，金融危机爆发后，国内纺织企业出口受到较大影响，许多企业未接到订单，内销市场短时间难以打开，设计和存料库存相当严重。徐林建表示，该公司就是希望整合这些库存厂家的设计和存料，以7天为一个周期，每周期产品在300-500件，销售完后不再重新下单，而是直接到下一季产品。

　　“EMU的目标是服装界的麦当劳，以仓储跑量的模式打造一种新的服装超市。”徐林建表示。为实现这一目标，该公司动用了15-16人的店铺设计团队，“公司充分利用平面、高度三维立体店铺，我们的门店高柱橱窗可能达到8米，最高的服装陈列可能要拿望远镜来看。”

　　服装鞋企行业的“国美、苏宁”

　　然而自建渠道的拓展，无疑面临更大的成本增加。记者调查获悉，今年前8个月，美特斯邦威服饰在19个省市或买或租下了39处商业地产，涉及资金7.85亿元。而星期六鞋业在上月上市后，募集资本超过一半用来拓展直营门店。但中国大部分服装鞋企都是民营资本，都还未上市，缺少必要的融资渠道。

　　“为了解决资金问题，部分服装鞋企正在尝试销售分成的模式，与业主或供应商合作。”一位不愿透露姓名的品牌负责人表示，这有些类似于现在的百货公司，品牌不付给业主租金，而采用扣点保底分成的形式，有些甚至与ITAT类似，借此分摊成本。不过，这些服装鞋企目前对产品采取贴牌形式，因此对产品质量控制严格，且拓展速度并不太快，应该有一定的控制能力。

　　另一方面，转型后的大店在品牌形象和价格方面都有了更清晰的定位，同时整合后的商品产品线进一步拉大，吸引了各个年龄层的消费者，拓宽了消费受众。据上述负责人透露，国内一家知名服装品牌之前每年销售只有几千万，转型后年销售达到10多亿元。

　　据了解，本土企业目前的“大店”还只是在自己品牌范围内拓展，但值得关注的是，许多企业同时代理其他境外品牌。比如百丽“人行道”已包含90个鞋类品牌。市场分析人士认为，这个大卖场眼下搭建的很可能是鞋企行业未来“国美”、“苏宁”模式整合平台的雏形，一旦运作顺利，不排除百丽通过“人行道”以超大卖场的形式整合国内鞋类其它品牌的可能。

　　●转型品牌大卖场优劣对比

　　优点

　　●自营渠道有利产品展示、品牌宣传；

　　●资金周转速度快，减少应收账款

　　●大的卖场还可以整合资源，代理其它品牌，赚取利润

　　缺点

　　●自营渠道租金、门店装饰等成本增加

　　●管理水平不高的话，可能会发生类似于ITAT曾经的危机

　　●拓展速度缓慢