功夫博士蛙 国内童装市场品牌领航者

　　功夫秘籍三：精准互动式营销

　　传统的广告投放并不能直观地看到市场反应，也无法准确评估广告效果，而且很难与博士蛙现有的渠道销售有效结合。博士蛙要的是既能与消费者互动，又可以清晰获得市场反馈的方式

　　尽管目前自有品牌优势尚不突出，授权品牌也不具备任何唯一性，钟政用却并不担心自己被人模仿和超越，用他的话说，博士蛙的特长就是“整合世界上最好的资源，给中国的消费者加以分享。这一点我们始终是被别人模仿的”。

　　事实确实如此，钟政用最擅长并屡屡出奇制胜的秘诀在于，他十分善于综合利用各种新型营销手段和概念，并根据博士蛙不同的渠道传播需求，将创意营销做到极致。

　　最典型的莫过于2010年7月，博士蛙通过12580生活播报，10万元征集广告词的营销策划。这个创意完全是钟政用的点子。据他讲述，最初12580本想跟博士蛙开发一个广告合作，但对方给的推广方案并没有打动他，“传统的广告投放并不能直观地看到市场反应，也无法准确评估广告效果”，而且很难与博士蛙现有的渠道销售有效结合。钟政用告诉《新领军》，博士蛙要的是既能与消费者互动，又可以清晰获得市场反馈的方式，最终他想到了高价悬赏广告词这条妙计。

　　博士蛙征集广告语的活动消息在“12580生活播报”刊登后，短短一周的时间，收到了近23万条参选短信。钟政用趁热打铁，通过“12580生活播报”平台，让3100万大众评审民意投票，选出最终的优胜者。整个过程，钟政用明显的“醉翁之意不在”，正如他所言，成功与否并不在于这条通过层层“海选”得来的广告词最终能产生多大的效用，而在于多少有效受众参与到这个过程中来。事后钟政用自己也承认，他至今仍没有启用这条花10万元征来的广告语。

　　这次触电更加确定了钟政用嫁接新媒体和信息通讯手段的想法，接下来，他思忖着，如何将这些新颖的营销方式与博士蛙多元的渠道紧密结合，如何实现与传统的“以门店为核心”商业结构的融合互补，服务自己？如何更好地在未来大力培育的365主力店得到运用？

　　钟政用采取的方式是：推动物联网、互联网和移动互联网、门店渠道网络和会员网络这四网融合为主的四维网的产业升级，通过实体门店的展示A级化、体验A级化、娱乐A级化、互动A级化和会员服务A级化为儿童消费者提供5A级服务。

　　这一构思如今已在1月22日开业的上海五角场的365万达主力店中变成现实。在4000平米的空间里，智能服务不处不在：走进店中，“博士蛙欢迎您”的短信就会出现在顾客手机中；与此同时，顾客的姓名，年龄等个人信息和购物记录也相应出现在博士蛙系统中；购物开始后，每一个被选中的产品都会自动显示其价格，材质，大小等信息；系统还会根据顾客个人体型、肤色，量身搭配其他的必要服饰；在日常生活中，博士蛙的会员还会通过博士蛙无线终端定期接收到博士蛙产品的信息和促销活动。

　　“5A级智能购物体验”如今已成为博士蛙全新经营模式又一创新，但这个尝试只是一个开始，根据博士蛙的发展战略，钟政用希望，未来每一个具体的产品，在物流和服务的每一个状态下，都能实现通过计算机通过互联网被识别被跟踪被管理。

　　功夫秘笈四：先区域领军后全国领军

　　能够领军行业和全国的“高手”，一定先是在某一领域和区域内成为“高高手”，不能领军区域，谈何全国领军？

　　实际上，从外贸出口转向国内市场的博士蛙，当初面临的第一个同时也最重要的问题就是，如何打开上海市场，建立起自己的根据地。

　　作为国内的商业中心，上海市场空间巨大。2004年，上海人均GDP就已突破4500美元，同时，上海18岁以下的少年儿童占到了200万以上，童装需求强劲。

　　尽管如此，要吃到最大的那一块蛋糕并不容易。彼时的上海市场，众多国内外童装、少年装品牌竞争已十分激烈。要想尽可能多地“抢”到市场份额，获取最大的经济效益，唯有高效的品牌化运作，才能出奇制胜。

　　区域市场突围中，不得不提的一个插曲就是《小青蛙报》。当初，在钟政用推进动漫衍生产业尝试的过程中，为扩大博士蛙的品牌形象，从1997年开始，博士蛙曾经发行过一份《小青蛙报》，用漫画故事连载的形式推广博士蛙品牌，当时采取的是与学校联合发行的方式，发行量达到十几万份。许多上海的中小学生都通过这份报纸认识了“博士蛙”，并对这个卡通形象产生了直观深刻的印象。这不仅成为后来打开百货通路的一个重要工具，更为博士蛙品牌积累了第一批基础客户。

　　当商场中出现博士蛙品牌服装后，许多上海的孩子都兴致盎然，流连忘返，为初步打开上海市场奠定了基础。虽然最终博士蛙没有走上迪斯尼的道路，但这个方向性的尝试不能不算是一个意外收获。

　　上世纪九十年代末，上海几乎集中了全国和大部分世界知名童装品牌。但是钟政用发现，与国外品牌相比，许多尝试品牌转型的国内童装企业举步维难。究其原因，在于这些企业缺乏优秀的童装设计师，研发能力滞后。由于国内童装企业普遍起步较晚，观念相对落后，设计师多以成人服装设计为主，对童装投入精力过少，直接影响了童装市场的整体发展。

　　当时钟政用便认定，要想占领上海童装市场大蛋糕，必须从“设计”着手，强化自己的品牌研发和设计能力。从1996年第一次品牌化转型开始，钟政用将营业重心逐步向品牌产品研发和销售转移，设计和研发能力不断强化，直至2008年成为完全的“轻资产”公司。在此之前，2004年，博士蛙已经跻身国内服装百强个业。

　　在强大的研发和设计支撑下，博士蛙的品牌影响力逐渐扩大，渠道也越做越稳。善于嫁接政商关系的钟政用，甚至将生意做到了学校，拿下了上海市几乎所有的中小学校服业务。

　　在钟政用看来，要想成为领军行业和全国的“高手”，必定要成为这一领域和区域内的“高高手”。不能领军区域，何谈全国领军？