功夫博士蛙 国内童装市场品牌领航者

　　目前，中国有3.8亿儿童，尽管孕婴童市场的消费主体依然集中在一二线城市，但钟政用认为，婴童市场“不存在二线、三线之分”，在中国整体消费力提升的前提下，330余个地级市，2858个县级市蕴藏着更为庞大的市场空间。而二次升级中的博士蛙，也正在寻求实现从长三角向全中国的扩张。截止2010年6月30日，博士蛙店铺已经遍布全国28个省的140个城市。

　　功夫秘笈五：“领导+创新”的软实力

　　钟政用有一个著名的论断，“一个优秀的企业家至少应该看到企业和行业后3年的发展趋势”。

　　博士蛙从一家外贸企业起步，一路走到中国最大的儿童消费用品开发零售企业，钟政用的个人领导力和创新意识起到了很关键的作用。外界对他的注解包括：善于嫁接政商关系、具备创新意识、学习能力强、擅长营销，涵盖了一个成功企业领袖应该具备的主要素质。

　　钟政用的创新和营销意识很早就开始展现。上世纪80年代，中国运动事业取得举世瞩目的成绩，运动员穿的一种用涤盖棉材料做的运动服受到了很多人的喜爱。市场嗅觉敏锐的钟政用根据这个需求，用涤盖棉开发出一种比运动服更加美观实用的新型夹克衫。

　　当时的上海，独占夹克衫市场的是老字号品牌“人立”。在营销上颇具匠心的钟政用试着让市政府的领导率先“体验消费”了一把，并特意在位于南京西路的“人立”专卖店旁租了一个柜台销售。产品上市之后，一炮打响。1985年，钟政用便将这个“人少屡亏”的企业做到了100万。

　　从1988年开始做外贸服装出口，到1996年转自主品牌，再到2004年做授权品牌，2008年拓出反向代工路径，建立“立交桥”式渠道，直至2010年成功上市，博士蛙始终快人一步，这与钟政用的个人特质不无关系。据博士蛙首席运营官陈丽萍讲述，2008年金融危机来之前，博士蛙的制造工厂还是十分赚钱的一块业务，但钟政用很坚决地要将其关掉，当时很多人都觉得不可理喻。但后来的情况证明，这个决策是相当正确的。因为随之而来的金融危机一夜之间就摧垮了很多做了十几年的老工厂，如果没有卸下这个包袱，光是工人的安置费就足以拖垮博士蛙。

　　钟政用向《新领军》说明了他的一个著名的论断，“一个优秀的企业家至少应该看到企业和行业后3年的发展趋势”。这种眼光令他始终保持着永远“不满足”的激情和时刻学习的习惯，并被公司高管视为精神领袖。但随着博士蛙渠道和市场延伸到全国，内部管理的问题也越来越突出。

　　博士蛙的高管大多是土生土长的上海人，他们熟悉上海甚至华东地区的市场，但对全国市场缺乏了解。目前博士蛙的人才培养仍然强调内部培养，忠诚度和认同感成为衡量管理层很重要的标准。在钟政用周围，公司高管更多的扮演的是执行者的角色，没有承担太多重要的战略决策。采访之中，我们也发现，高管们每每谈及公司发展过程中的战略转折点，言必称“钟总”。这或许不是官僚主义，但至少与一家上市企业所要求的管理层状态还有距离。打上钟政用烙印的博士蛙，如今正越来越面临人才发展的瓶颈。

　　对此，软银赛富投资合伙人陆豪指出，钟政用是一颗很好的种子，但他没有将自身的商业敏感度充分传导给他的团队，仍然是靠自己一个人维系着博士蛙。此外，博士蛙对期权激励也不够重视，存在人才流失的隐患。

　　针对这个问题，钟政用向《新领军》透露了他的人才高地计划：即建立一个能够嫁接资本市场的人才高地，并辅以股权激励，他将其视为“一个既让投资人放心，又能稳定团队”的完美方案。