服装业面临发展拐点：规模优势逐渐丧失

　　体育用品目前所覆盖一级以及二线以上市场，渠道商多为品牌运营的体育零售商，其店铺位置、零售规模、零售运营能力、物流与信息能力已臻于完善；其余低层级市场多以单品牌零售商为主，对市场波动更加敏感。“如果没有足够的品牌溢价，受制于租金上涨、行业增幅减缓等因素，这些低层级市场的店铺将陷入亏损。”张说。

　　实现利润的前提是能否实现高品牌溢价，这也是李宁品牌重塑的初衷。为了帮助经销商转型，李宁今年调低了进货价格，给予经销商每年3%的扣点，提升百货、零售店运营、信息、物流四个方面最核心的竞争优势。

　　但由于国内市场纷繁复杂，无法用一个全国统一、简单放大的系统去管理不同的地区市场，这些都加剧了市场拓展的难度。

　　首先是消费者的地区性差异明显。麦肯锡调查显示，在主导消费行为差异的各项重要因素中，地区差异的影响超过城市层级、收入水平等关键主导因素，中国市场的复杂程度抵得上国外十数个国家的总和。例如地区差异在女性内衣市场表现非常明显。大城市女性消费者最在意用料、做工和合身程度，小城市女性消费者则更注重亮丽颜色和蕾丝花边外观。北方女性消费者喜欢设计性感、用色大胆、印有图案的内衣，南方女性消费者则偏爱暗色。

　　其次是供应商和物流体系分散。中国大约有不少于2100万个各类零售网点，消费品市场中前五大零售商所占的市场份额总和，仅有五分之一，即使印度、印尼、乌克兰及俄罗斯这样的国家占比都至少是中国的一倍。除家电等个别消费品类别，中国绝大多数的消费品市场目前仍需面对极为分散的供应商体系。此外，高效的信息管理系统和专业人才的缺乏也制约着零售业的管理水平。

　　竞争使得品牌商在一线及领先二线城市，需要考虑不断地细分和改进现有成熟的“标准”业态，按消费者的新需求，更新对“标准”的定义。正如追求平效比一样，零售终端也可以利用“时间经济”将消费者的购物时间切分，以创造更高的单位时间销售额；利用黄金销售期，改变店铺陈列方式以及高价格商品的比例，来提升销售额。

　　在这方面，李宁还有许多改进空间。张志勇去年11月份在走访南方市场的时候发现，很多李宁店羽绒服已大量上货。在他看来，羽绒产品上市太早，无效的货品不仅积压了正常的销售档期，而且容易给经销商造成库存。“这些零售细节都是效率增长的机会。”张说。李宁以前每季度会提供超过1000个SKU(按颜色、款式等区分的库存单位)，但如今到东区、南区和北区等细分市场的SKU只剩下六七百个，其余被产品部门主动过滤。张志勇甚至规定在新品上市之前，产品部门需要先将产品过滤一遍，针对特定市场的消费需求在圈定货品，然后再与客户的买手一个一个的沟通。为了加快反应速度，李宁加大了后台物流的支持，位于荆门的物流基地未来辐射半径可达900公里，提升36%到48%的配送速度，覆盖大约50%的零售店面。

　　中国零售市场出现的众多新业态也加剧了规模管理的难度，比如购物中心、奥特莱斯/工厂店等。李宁今年的一个重要策略的就是扩大工厂店铺数，2010年工厂店占李宁总销售额的6-8%，未来将提升到15%。一般而言，每开一个零售店会有增加1/4的库销品，这些合理库存需要消化。

　　致命的相遇

　　规模优势的丧失已经够让人沮丧了，如果什么都不做，张志勇看到了更可怕的未来：随着跨国公司逐渐向下渗透，中国消费者消费能力向上提升，两者的相遇将是注定的，但“对中国品牌来说将是灾难性的”。

　　跨国公司的确在这么做。2009年在中国市场被李宁反超后，阿迪达斯去年11月宣布将在中国新开2500家门店，重点是，这张更庞大的销售网络将覆盖1400个中国城市，重心从接近饱和的一线城市转向较小的城市和不那么富有的消费者。从初期将覆盖的人口50万以上的城市，“到2015年我们将覆盖七线城市。”阿迪达斯大中华区董事总经理杜柏瑞(Christophe Bezu)说，这意味着，在那些人口仅5万以上的市镇都将出现阿迪达斯。同时，这些分散于较小城市的门店将选择销售较低价的产品，与大城市的专卖店产品相比，其面向消费者的入门价格将便宜15%。阿迪达斯在北京奥运会之前曾乐观预测称其中国销售额到去年将超过10亿欧元。阿迪达斯发誓说，这个目标将在今年一定达到。

　　早在2007年，阿迪达斯就针对中国市场推出了全新的NEO品牌，定位于14岁到19岁之间的年轻人，设计风格更加时尚与休闲，价格大约为阿迪达斯运动表现系列的一半左右，跟本土运动品牌的差距大约在100元之内。按照耐克的“50元理论”，当耐克、阿迪达斯等国际品牌的低端产品线与本土品牌价格相差50元左右时，消费者的心理天平就会倒向国际品牌。目前NEO已悄然无息地在国内发展了600多家门店，未来还将再增加200家。

　　汽车业的类似故事则刚刚开始。据咨询公司Alix Partners的数据，自主品牌2009年占中国汽车销量的比例从2004年的21%上升到了32%，它们填满了跨国巨头们遗留的市场缝隙：低价市场。咨询公司J.D. Power and Associates调查显示，大部分中国初级购车消费者往往偏爱6万元左右的车，但在这个区间的国际品牌屈指可数。随着中国汽车年销售量攀上千万级别，在既有级别市场容量扩大有限的背景下，跨国公司决心实施跨界打击。

　　通用汽车(GM)为此推出了本土品牌宝骏，以此加入竞争惨烈的低价车市场。通用汽车中国公司总裁甘文维(Kevin Wale)表示：“我们在很多年前就已断定，在这个市场领域竞争是有意义的。”他预测，未来5年通用汽车能够销售400万至600万辆宝骏品牌汽车，“单从这点来看，这个市场就比德国更大”。

　　今年3月26日，广州本田正式发布了针对中国市场的新品牌理念。对此，原本田社长福井威夫并不讳言，与本田品牌同一渠道销售的这一合资公司自有品牌将以低价小型车为主，直接与本土汽车品牌展开竞争。

　　早在7年前，广本的生产能力跃升到36万时，原本田中国投资公司总经理兵后笃芳就认为单纯扩张产能并不是最佳方案，必须围绕当地需求开发具有针对性、本地化的产品。在当时的广本系列车型结构中，的确缺乏一款真正的经济型轿车。从理念首款车S1的外观来看，这款车的确中庸，并没有让人眼前一亮，但这契合了国民车的定位，定价7至9万元。“我们可以完全设计出超乎大家想象的车，把它变成一个革命性的东西，但这不是这个市场的消费者想要的。”广州本田执行副总经理姚一鸣告诉《环球企业家》。

　　按照广本的想法，理念并不满足于只做低价小型车。S1的面世，只是他们鸿鹄壮志的一小部分。广本将根据中国市场进行本土化开发和定位，一旦战略成功，理念将向高端车型发展。在这一点上，本田并没有“禁令”，但会始终遵循与本田现有车型错位、不形成直接竞争的原则。

　　为了推出理念，广本的研发人员访谈了超过3000个目标消费者，一些本土化的设计理念最终所采纳。其中令姚一鸣印象最深刻的建议是，消费者希望副驾驶座的储物格能设计成开口式，方便随时拿取，这是目前大部分车型不能满足的细节。但即便是一个储物格的设计要求，在开发时也遇到了不少问题：如何保证开车时东西不会掉出来？为此研发公司专门为储物格的倾斜角度做了反复的模拟试验。

　　S1所要求的低价高品质很像悖论—如果使用现有品牌的零部件、部分技术、进口材料代价不菲，但在国内寻找替代品，则要经过本田的把关。比如门拉手、电动遥控、发动机里面的零部件等，本田要求需经过数万次、2年以上的实验。最终，理念S1 60%的零部件均被重新设计。

　　对成立已12年的广本来说，理念也翻开这家合资汽车公司新的一页。“理念从中国诞生，但不局限在中国市场，总有一天它也会长大，向海外输出。”姚一鸣说，这就像诞生于美国的歌诗图最终成为本田全球体系中的一部分一样。

　　如果跨国公司开始蜂拥而入低端市场，奇瑞、比亚迪、吉利们的好日子还会继续吗？糟糕迹象已经出现。在北京今年实行汽车摇号限购政策后，一位比亚迪经销商说，大部分消费者可能要等待好几个月甚至1年的时间才能摇中一个车牌号，所以对选车、购车非常谨慎，很多消费者即使是首次购车也想要一步到位，“自主汽车品牌便成为市场竞争中的‘弱势群体’”。尽管比亚迪已宣布了新一轮大幅降价，但实际产生的效果却微乎其微。

　　在哪里决战

　　批评者很容易就把李宁公司目前遭遇的困境作为其去年6月底发布的品牌重塑计划失败的证据。这可能能说明一些问题，但不是全部问题。事实上，李宁在更换新的LOGO并由此重新定义品牌内涵和产品线的同时，对经销商网络的整合也在同步进行中。订单量的下滑反映了经销商对新战略的迟疑态度—这总是不可避免的。

　　真正的问题在于，当李宁想“越卖越贵”时，才发现消费者对其品牌溢价尚未完全认可。高盛说，李宁的品牌定位介于全球高端品牌和国内大众市场品牌之间，这种没有清晰的价值定位、卡在中间的状态是有风险的。

　　但张志勇知道，李宁公司必须“让改变发生”。原因是，中国体育用品行业的过去依靠规模的增长驱动力已减弱。张预计今年行业平均增长率在13%到14%，而在2009年以前这一数字是35%。

　　但一个疑问自然产生：行业增长放缓的大趋势改写了李宁的财报数字，为什么没有影响到安踏(02020.HK)这类追赶者？其去年营业额增长26.1%至人民币74.08亿元，2011年Q3订货会的金额亦较去年同期增长约20%，与李宁的差距进一步缩小。

　　原因在于，作为红色品牌的李宁与蓝色品牌安踏所处的发展阶段并不相同，其核心市场的层级亦有差别。在超大及一线城市，行业增长率已趋低，越往低线城市市场，相对增长率越高。在安踏占据优势的三线以下市场，有着大量的人均年收入刚刚跨过1000美元的新兴消费者。

　　张志勇说，这种情形和10年前李宁类似。当时李宁的产品也主要处于在这样的低价位段，一、二线城市的新兴消费者成为其主要的市场份额来源，同样亦增长迅猛。所以，“做品牌最好的模式是从上往下做。”张说。当这些消费者开始蜂涌至耐克、阿迪达斯的门店后，李宁只能向更低线市场退却，“所以就变成你只能选择下面的市场，一层层被挤压下去”。

　　李宁比安踏更早地来到了十字路口。要么继续向低线市场退守，要么向高端市场反攻。事实上，选择不难做出。德意志银行的统计数据显示，2004年时中国体育消费品市场最大的份额来自于200元人民币以下的产品，占40%；300-500元价位的占30%；500元以上的占30%。但到2009年，这个数据有了极大的变化，300-500元人民币价位产品占比超过40%，与500元以上价位产品占比不相上下，而200元以下产品已经降到12%。毫无疑问，400元以上的价格区间将是市场最大增量的部分。“李宁公司不选择参与基础市场性价比的竞争，而是必须参与到主流城市价值消费市场的竞争。”李宁本人在此前的一次内部讲话中说到。