服装业面临发展拐点：规模优势逐渐丧失

　　相比之下，作为追赶者的品牌只要把重点放在大众市场，仍能充分利用中国的城市化进程而获利。安踏、匹克在未来两年内预计都将会继续保持强劲增长。不过，波士顿咨询消费品类专家廖天舒认为，这些品牌要改变长期留给消费者一种“便宜的概念”。因为体育用品行业的价位空间并不很广阔，顶级品牌与低端品牌相比的价格倍数并不大，所以，不断寻求消费升级的客户群还是集中于中端市场上，企业应争取在此有所作为。

　　在没有碰到天花板之前，规模仍然是蓝色品牌们的首要任务。在经济型连锁酒店业，7天的故事与之类似。“在初级阶段，圈到地比你在地上种的是什么更有价值。”7天连锁酒店CEO郑南雁告诉《环球企业家》，“(产品的质量)可以随着你的实力的扩展一步一步优化。”

　　7天是中国式扩张的典型。截至2010年12月31日，7天共有568家酒店投入运营，包括321家直营店和247家管理店，共有56410间客房，规模已达到2009年上市前的两倍，仅次于如家。此外，7天还有25家直营店处于筹建期，并有172家管理店已经签约但未开业。2011年宣布的新开店数290家，高于如家。火爆增长的还有其会员数量。去年底7天会员已过1650万，同比增加了69.2%。其中有效会员数量为560万，如家的该数字是380万。

　　郑南雁曾经观察过有效会员的比例变化规律，如果开店速度放慢，比例就会上升到50%；而速度一加快，这个比例就会下降。因为每开一个店，就会有一个周边宣传效应，导致更多的人来注册。对于7天来说，注册会员基数大的优势在于消费转化的会员数目也会增大。

　　郑的扩张秘诀是，充分给予店长授权，鼓励内部竞争，甚至是“内部兼并”。前面两个季度经营业绩出色的店长有权利对于业绩不好的门店发出“兼并邀约”。店长接手管理后根据总部和自己设定的任务完成率，可以拿更多的利润分成。“7天的店长永远面临竞争，要自己有动力。如果他没有动力，不参与到这样的竞争，他就会被别人挤掉。”郑南雁说。

　　速度和规模仍然是这个行业的游戏规则。经济型酒店可以影响的客户群，都是可以接受三星以下住宿条件的。中国现在的三星以下酒店数量大约在2至3万家，所以保守估计，作为有力的替代竞争者的经济型连锁酒店数量总体规模不会低于这个数字。而现在前4大品牌所占市场份额不到10%，这意味着，前4大品牌至少可以达到2000家以上规模才会进入市场饱和期。“谁越早做到这个规模谁就越有影响力、越有价值。基于此，我们制定了快速扩张的策略。”郑说。

　　对此，如家CEO孙坚亦持同样看法。不过，孙还看到了另一块市场：四五星级酒店。2008年，如家推出了和颐品牌。孙认为中国中高端酒店没有一个真正的平台，在二三四线城市里，这类酒店多以单个为主，中端酒店还未形成规模，消费升级将使得消费者希望寻求更高品质的产品。同时，成本压力迫使如家必须提高产品的价值和价格，寻求更大的利润空间。

　　和颐的诞生并不容易。全球金融危机让和颐的成长放缓了两年。直到去年年底，和颐才开始发力，进入成都、西安、太原等二三线市场。孙希望能将如家的竞争基因复制到和颐上，这就是，注重住客感受，去除一切不必要的设计和服务。位于上海漕宝路的第一家和颐酒店由来自美国加州的设计师操刀设计，走廊上的地毯是黑色背景代表宇宙，每间房间有不同颜色的灯饰，蓝色的表示空房，红色的表示有人住。家具用的是钢琴漆，每间房间的造价达到12万元。

　　孙坚很快发现国外的这类繁复设计对于一个擅长经营连锁性酒店的如家来说会是一个致命的打击—无法大规模复制。孙开始做减法，砍掉不必要的设计，也算清了和颐的投资回报率：投资差不多是如家快捷的1倍，但销售收入却能达到后者的1.8倍。“和颐只是未来发展的新引擎，它跟现在的如家快捷比还是差远了，不能本末倒置。”孙坚说，“或许10年后它能成为主力引擎，但今天不能这么看。”

　　如家在向上走，国际高端酒店品牌也在加速向中端市场渗透。洲际酒店集团(IHG)CEO克斯莱特(Andrew Cosslet)说，打开中国市场一定要遵循金字塔原则：以五星级酒店进入，然后再从精品概念和中端市场酒店辐射开来。洲际旗下的北京丽都假日酒店1984年开业，这让其成为首个进驻中国的国际连锁酒店集团。

　　从去年11月开始，洲际进行了一项特殊的改造计划，把2004年引入中国的“快捷假日酒店”(Holiday Inn Express)品牌的中文名称改为“智选假日酒店”(Smart Choice)，以示与如家等经济型连锁酒店的低廉形象有所区别。洲际酒店在调研后认为，中国的旅行者正变得越来越聪明，非常知道自己想要什么，会选择一些自己非常看重的酒店特质，不太愿意花钱去那些他根本享受不到或者不会去享受的服务。

　　问题在于，中国目前的三四星级酒店存在着质量的不统一，引起了消费者的选择顾虑。如同和颐瞄准的市场机会一样，中国中端酒店“连而不锁”的问题症结给予了那些擅长运营酒店品牌的国外集团一个巨大的商机。现在，洲际决定加大智选假日酒店的扩张力度，从目前的29家在未来三年内再增加一倍。“智选假日这个品牌类型在中国并不多，我们希望成为这块细分市场的领头羊。”洲际酒店大中华区市场营销副总裁倪轩裕(Nick Barton)介绍。

　　How to

　　避免被边缘化命运的正确之道是，成为该行业真正的领导者。它和规模无关，尽管中国企业善于通过大规模低成本制造将西方竞争对手挤出市场—如同在微波炉等领域上演过的故事一样。但本质上，它是一场有关品牌在消费者中的头脑占有率的战争。

　　“我对中国人迎头赶上的速度、将西方技术与自主技术相结合并以低成本生产的聪明才智深感敬佩。中国品牌需要一个提升阶段，但可能比发达国家实现的时间要短。”摩立特集团亚太区消费品业务负责人唐仕德(Torsten Stocker)对《环球企业家》说。

　　唐仕德的看法可能代表了大多数西方人对中国品牌的认识，即中国人善于伺弄生产线，但在品牌塑造上却缺乏技巧。

　　这的确很难，但值得一试。或许海尔的例子能让许多中国企业建立同样的信心。2010年，海尔实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%；全年实现利润62亿元人民币，利润增幅却是收入增幅的8倍。中国许多销售收入过千亿的大型制造企业都面临规模增长的瓶颈，在这种情况下，海尔如何做到利润的倍增？

　　其依靠的正是进军高端市场，调整产品结构，让高端产品成为利润引擎。以海尔的主力产品冰箱为例，海尔于2007年9月推出高端品牌卡萨帝(Casarte)，其利润贡献度的增长速度是传统海尔冰箱增速的6倍。为此背书的是，全球著名市场研究机构欧睿国际(Euromonitor)统计数据显示，海尔在大型白色家电领域以6.1%的全球市场占有率再次蝉联全球第一，同时继续保持连续21年在中国冰箱市场上的冠军位置。这一增长得益于海尔在三大海外市场上的进步：北美、中东和亚太地区。“海尔将结束对中国市场的依赖。”欧睿国际评价说。

　　但必须意识到，塑造一个高端子品牌往往意味着要建立一种完全不同的业务模式和流程，它可能难以与旧有模式相匹配。比如海尔在冰箱业务部门为卡萨帝品牌组建了专门的设计研发团队，以及新的作业流程。再比如对如家来说，和颐可能就像是另一家公司。

　　来自中国的新全球挑战者正在超越基于低成本的业务模式并扩展服务市场范围。不过，在未来十年内，许多中国本土冠军企业的竞争力仍将会受到考验，即使建立真正的全球化组织和业务范围的中国企业也莫不例外。

　　这一拉锯战将会在每个行业以不同的形式呈现。在过去十年内，老牌企业通过下列四种方式保护主要业务：调整业务模式以保持竞争力、将快速发展经济体整合到全球供应链、收购或与挑战者进行合作、加强传统技术、服务等优势。这些方法也即将被新进者所仿效。

　　中国企业利用本土优势，专注细分市场可能意味着更大的成功，但尚需在消费品市场展示其强大的学习以及品牌运营能力。中国中产阶级及富裕消费者的产品品味和消费习惯差异可能需要企业强调其产品与其它产品相比可带来哪些特殊好处、或是要求企业能提供更多的定制产品。在这方面，跨国巨头们无疑提供了最好的参照系。

　　收购价值链上的关键资源，将为中国品牌实现“跃龙门”提供关键助力。在汽车领域，这种变化已经发生。其中最为引人注目的交易是吉利控股斥资18亿美元收购沃尔沃(Volvo)品牌，这一具有里程碑意义的交易旨在推动中国汽车巨头在全球汽车产业格局中更上一层楼。

　　一些更小收购更关注特殊细分市场的专有技术。去年，比亚迪将日本著名汽车模具厂商荻原(Ogihara)所拥有的日本馆林工厂收入囊中，荻原是全球最大的独立汽车模具生产企业之一。目前，由馆林工厂提供全套冲压模具生产的比亚迪高端车型G6已经上市。“这次并购目的在于弥补不足、提升完善产业链、填补市场的资产，借此能够获得企业急需的核心技术专利。”比亚迪副总裁夏治冰对《环球企业家》说。

　　中国并购者的实力已成为全球交易撮合圈子里一个反复谈论的话题。汤森路透(Thomson Reuters)的数据显示，2010年，中国的海外并购交易额跃升37%，至554亿美元，约占中国买家并购总额的三分之一。截至3月23日，今年并购总额已达到约147亿美元。10年前，中国企业每年在海外的并购额仅为15亿美元。

　　“国际巨头要出售某些类型的资产，多半会找中国买家，因为它们很有可能是最好的买家。并购已经从西方在中国收购项目转变为中国在西方寻找机会。”唐仕德表示。“5年前可并不是这样。”

　　这些在海外寻求并购的中国公司多半是因为遭遇到“透明天花板”：要么是因为它们在中国的业务已经无法继续增长，要么是因为它们存在诸如上游原料、资源或技术方面的需求。不仅在大宗商品、机械制造领域，消费品领域的交易活动正日益增多，光明食品参与了多宗海外并购，澳优乳业并购全球顶级羊奶制造商—荷兰乳企海普凯诺51%股权。

　　不过，中国企业家想打破既有的格局可能比想象要艰难的多。英国剑桥大学发展研究学科主席彼得•诺兰把在整个价值链中出现的资本集中现象称为“瀑布效应”(Cascade Effect)，而跨国巨头们则是最大的获益者。产业集中的最明显的部分就是那些拥有先进技术和名牌的著名公司，他们成了延长的价值链上占据最高点的“系统整合者”或“组织之脑”，主要顾客是全球的中产阶级。在许多行业中，少数几家公司在行业总销售收入中所占的比例高达一半或更多。

　　这种“瀑布效应”对商业竞争和技术进步的性质有着深刻的影响。这意味着，发展中国家的公司所面对的挑战要远远比初看上去严峻得多。它们不仅在追赶领先的“系统整合者”方面有着巨大的困难(即产业结构之“冰山”的看得见的部分)，而且也在追赶如今主宰全球供应链几乎所有链条的强势公司方面有着巨大的困难(即产业结构中属于“冰山”的看不见的部分)。

　　中国企业任重道远。一切正如诺兰所说：“你(西方)已经深入了我(中国)，但我还没有深入你(I have you within me, but you do not have me within you)。”