中国服装品牌：主动发展国际化

　　生意社3月2日讯　自中国加入世贸组织以来，“国际化”就成为了中国企业的热门词汇，随着全球化进程的加快，如今，国际化更是成为企业的生存方式，甚至可以说，今天，不是你要选择国际化，而是国际化要选择你。因此，理性分析中国服装行业的国际化困局，破解国际化难题，探究国际化模式，无论是对于中国服装品牌的可持续发展，还是对于整个服装行业的规范运行，都有着极为紧迫的现实意义。

　　通过“明道·优术对话中国服装品牌国际化”论坛上，浙江中哲控股集团董事长杨和荣、雷迪波尔时尚服饰有限公司副总裁卢山、北京派克兰帝儿童服饰有限公司首席运营官罗杰凡、深圳卡尔丹顿服饰股份有限公司总经理助理刘丹等嘉宾在国际化的语境下，阐述了他们眼中的本土品牌国际化之路。

　　品牌国际化有哪些可行性样本？

　　杨和荣：GXG品牌的设计风格源自法国，作为一个仅有4年历史的品牌，在2011年，GXG品牌的门店达到1000多家，销售额近35亿元，回款达15亿元左右，从国际化的角度来讲，现在我们还没有真正走到国际化，只是借用了国际上的设计理念，国际上成功品牌的运行方法，再结合IT技术移植到中国，最终是否成功，现在来谈还为时过早。

　　罗杰凡：对于国际化这个命题，我认为中国服装是“被国际化”。目前，国际化不是你想走出去或者不走出去就能缩回本土市场。实际上，国际化已经在家门口出现。如果一个企业不能做好准备、认清形势，那么他可能就面临着被淘汰。因此国际化不仅是我们走出去，而是要在本土就做好准备。

　　走出去是非常靠后的一步，第一我们要做好管理的国际化、供应链的国际化。前些年，派克兰帝给日本公司做代工，但这两年来有两个日本知名贸易商在给我们做代工，这不仅仅产生在销售领域，在管理领域以及供应链中都有发生。

　　我们要做什么？我认为有4种，一种是中国的中国；一种是国际的国际；一种是国际的中国；一种是中国的国际。这是摆在企业面前的选择题，所以今年我们的方向：一是管理上的国际化；二是团队引进国际设计师，三是也尝试着走出去。经过几年的努力，我们拥有了一些新兴国家的客户，并且不只做加工，而是以品牌和专卖店的形式做出口，虽然数额很小，但还是值得去尝试的。

　　卢山：在欧债危机背景下，国际品牌下一步一定会进行渠道下沉，如今国际大牌还聚焦在中国一二线城市，但三四线城市已经成为他们下一步的目标。雷迪波尔的决策团队早在几年前就意识到了这个可能性的出现，因此，公司从广州迁到了四川。

　　在5年前，公司决定参加意大利PITTI男装展时，我们还不敢对外显示自己是中国企业。经过这几年走到别人家门口与别人同台竞争，我们才真正知道了差距，把原有的骄傲打得粉碎，从那一天开始，我们才知道了怎样“走出去”、“请进来”。还有一点，中国的企业一定要团结起来，团结起来去跟国际品牌抗争，如果现在再不团结，以后就没有机会团结了。

　　刘丹：总结卡尔丹顿近20年的发展，我们有一个提炼，叫做“四化”，一化是品牌价值观的普世化；二是产品品质的领先化；三是品牌运营的国际化；四是产业链建设的全球化。我们在目前所处的阶段总结了这“四化”，最重要的还是两个方面，一是我们提倡的品牌价值观的普世化，国际品牌在发展中特别注重品牌内涵和文化，而我觉得最重要的是品牌核心，它强调的价值观对所有人来说都能接受这些普遍原则，比如爱、自信、勇敢、挑战精神等。另外，除了对消费者本身人性的洞察以外，普世化还有一个方面，就是对合作伙伴基本的商业原则，比如尊重和共赢。没有强大的联盟，也不会有强大的品牌，今后我们也会在运营中贯穿这一基本的商业原则。如果我们对上游索取过度，对下游合作者、消费者也会带来不良影响，甚至会形成整个产业链的恶性循环。

　　中国服装品牌国际化存在哪些短板？

　　刘丹：我觉得短板还是在观念层面，比如我们过分追求规模和数量，带来的是产业制造一直在低端徘徊；还有我们对技术标准的忽视，特别是对消费者合理需求的洞察；而在“消费欲望刺激”的层面上，较之国际品牌我们还有差距。

　　此外，人才问题必须要解决，无论是创意、设计、营销人才还是经营管理人才，品牌要想往文化和国际市场发展，人才和团队上，我们还需要下很大功夫。对于人才的培养，还需要培训方继续更新观念、企业加大力度，把这块的短板补上去。

　　罗杰凡：我认为第一个就是同质化，中国服装同质化是一个非常大的问题。我们从1995年开始做服装，刚开始做时觉得自己的产品设计还是很独特的，但随着时间的推移，现在在市场上把标签摘掉，几乎看不出来是谁家的品牌。但国际化的品牌都有自己固定的、独特的、鲜明的风格。而属于我们中国品牌各自的风格呢？我们总是在不停地讨好市场、讨好消费者，追逐销售规模和市场份额，与此同时，我们却丧失了品牌的独特性、差异性。

　　如何建立适应自身发展的国际化生存模式？

　　杨和荣：我认为服装品牌确实要有文化理念，本土品牌走向国际化存在着障碍，第一个障碍是我们的国力和文化。中国企业预推奢侈品，它的文化积淀、诚信度还有欠缺。在品牌定位时，我们选择要做快时尚，因为对于快时尚的产品来说，品牌文化对它的发展影响不是很深。GXG之所以定位于18岁到~35岁年龄段的消费者，缘于这个年龄段的消费者对时尚的感觉好，而传统文化对他们的影响相对较弱。当他们看到好看的产品，适当的价格，就能打动他们的心。

　　GXG是有法国基因的品牌，采取的是先国际化，再落地到了中国的发展曲线。走过这条曲折道路，现在我反思，也还是要走国际化的路线，但这条路线定位的市场是中国香港和韩国。

　　卢山：现在如意大利、瑞士和德国等国家的消费者，他们反而不会像中国消费者这样追捧名牌。目前，在意大利市场最流行的几个品牌就没有进中国，这反映出一个现象，小品牌在欧洲，在它的时尚心脏区域，反而可以生存下来。

　　品牌要生存，要有基本的生存之道，更不能跟别人的长处去拼。据我们调研发现，能够在这些欧洲生存的品牌，首先是要有独特的设计能力。目前，公司聘请的设计师来自意大利本土，他设计的产品能够得到欧洲消费者的时尚认同。此外，我们选择进入欧洲市场的品类属于单价较贵的，如裘皮制品等。我们在欧洲卖的不是便宜的产品，价格可以跟其他欧洲品牌类似的产品接近，但我们做的是欧洲人很少做的东西，或者说是我们强势的东西，比如针织产品、皮衣，这也是雷迪波尔在欧洲市场发展延续到现在，并且客户越来越多的原因。