【2012服装业年度人物】徐波：他改变了中国童装格局

　　生意社11月29日讯　1997年，徐波从大学毕业后进入森马，从最初的市场专员一直做到如今的董事、常务副总裁兼巴拉巴拉事业部的总经理。作为中国服装行业最优秀的职业经理人之一，徐波不仅为森马公司创造了令人世瞩目的业绩，更重要的是由他执掌的巴拉巴拉品牌，改变了中国童装行业的发展格局，推动了整个行业的转型升级。

　　一个真正伟大的创造者从来都不会把目光停留在过去，但恰恰是这十多年来的经历造就了今天的徐波，这也是徐波能够成为首届中国服装年度人物的主要原因。

　　“你就放心去干吧，我支持你，出了问题，责任算我的”。2002年1月8日，徐波搬进了新的办公室，森马董事长邱光和语重心长地对他说了这样一句话。从这一天起，徐波正式被任命为巴拉巴拉童装事业部的总经理，这也是徐波在森马担任职业经理人的重要转折点。

　　提拔总经理，在公司内部进行二次创业，对徐波而言，这一切既是责任，同时也意味着他将背负新的压力。“虽然董事长没有为我设定一个具体的目标，但我完全能够理解他对我们这个团队和巴拉巴拉品牌的期待”，徐波说。

　　2000年左右，在森马进入快速发展的通道后，邱光和提出了“森马伴你一生”的伟大构想，他希望把森马虚拟经营的模式扩大到其他细分行业，从而找到一个新的业绩增长极。

　　2001年前后，在中国童装市场格局尚未形成之前，森马敏锐地嗅到了童装作为中国服装行业细分市场存在的商业机遇。经过一系列的市场调研，巴拉巴拉在2002年初正式上线运营，并正式被森马定为主品牌森马以外的第二个业绩增长点来打造。

　　在徐波正式执掌巴拉巴拉之前，有一个细节值得注意。2001年7月，徐波被告知森马即将扩展在儿童服饰领域的业务时，他初为人父不过半年时间而已。看着家里的孩子一天天长大，徐波相信，自己有能力为天底下所有的孩子带来一个值得信赖的童装品牌。

　　为支持童装事业部的发展，邱光和为徐波配备了一支精良的创业团队，公司从上到下都以实际行动在支持徐波在巴拉巴拉童装事业部的工作。到2002年底，徐波和他的团队果然不负所托，巴拉巴拉品牌在上线的第一年就实现了盈利，终端销售收入达1000多万元。

　　经过十年发展，今天的巴拉巴拉品牌以中国影响力第一、市场占有率第一、渠道覆盖率第一的身份，当之无愧地成了中国童装品牌中的领导者。在为无数儿童以及他们的家庭带来快乐、美丽与欢笑之时，巴拉巴拉也悄然地改变了中国童装行业的竞争格局，推动了行业的转型升级。

　　十年之后，徐波不仅实现了自己的心愿，更为中国童装行业的进步做出了卓越的贡献。对巴拉巴拉的员工而言，有一件值得骄傲的事情，徐波说，“在公司内部，所有员工的孩子都喜欢巴拉巴拉的产品，包括我自己的孩子也在穿巴拉巴拉”。

　　2012年8月，在不同的时间，相同的地点，徐波仍然能清晰准确地记起董事长说过的话。回想当初执掌巴拉巴拉时的情形，徐波相信自己身上肩负的责任和使命再次得到了肯定。面对过去和未来时始终保持一种平和的心态，这不仅是徐波的工作风格，也是他对人生的一种态度。如今，回头看看来时的路，恰恰是这十多年来的经历造就了今天的徐波。

　　1997年，徐波23岁。为了寻找一份“可以当做事业”的工作，刚从大学毕业的徐波只身一人就跑到了温州。大学期间，徐波学的是市场营销专业。找一份专业对口的工作，能够在一个行业中学以致用，这既是徐波找工作时的一个心愿，也是他在事业上的一个梦想。

　　温州蓬勃发展的民营经济为徐波提供了各种选择。对能力出众的徐波而言，找工作本身并非难事，然而，徐波在温州的第一份工作却花了1个多月的时间。“之前也看了很多工作，但始终没有找到合适的。”徐波所说的一份合适的工作，其实是既有行业发展前途，又能当做个人长期奋斗的一份事业。

　　上世纪90年代末，休闲服在国内的发展势头开始初步显现。选择一个充满前景的行业，再加上森马是最早在中国服装行业实施资本虚拟运作的企业之一，这两大优势深深地吸引了徐波的加盟。在对比了各家公司的运作模式后，徐波最终选择了森马，并且一干就是十五年。为了第一份工作，徐波下了很大的功夫，不过，命运有时就是如此，一开始的时候你越用心，将来的路就会走得越顺。

　　进入森马后，徐波的职位是市场专员。在当时来看，销售的工作性质和内容并没有非常明确的界定，徐波所做的市场专员工作其实和今天的销售督导有几分类似。一开始，徐波对森马在温州地区的市场进行了调研。在温州的大街小巷，经常能看到徐波的身影。大多数时候，徐波都会一家家门店地亲自去跑，并和当地的客户进行沟通。巡店的过程也让徐波积累了大量来自一线市场的经验。

　　此后，随着森马公司业务的越做越大，徐波的工作开始逐渐扩展到浙江周边的市场，负责华东一带的门店及客户销售辅导。在森马发展初期，虽然门店数量并不是很多，但华东地区对森马而言是具有战略意义的一个市场。徐波说，“如果华东能做好，森马在进军全国市场的时候就会走得更顺利”。

　　在很长一段时间内，徐波都处于“在路上”的状态。“那个时候，一周有3-4天的时间在外地出差是很正常的，回到温州后，还要在公司对出差搜集的各种问题和资料进行总结”。森马能迅速的发展成为中国休闲服领域的领军品牌，和徐波这样的业务能手有很大的关系。

　　除了早期的市场机遇，温州的地域文化和开放精神也是促成徐波事业成功的一大重要原因。1998年，森马的休闲装业务越做越大，其知名度已在温州当地人心中形成了良好的口碑。

　　让徐波印象深刻的是，1998年春节前后，有很多温州的商人回家过年。按照温州传统的生意逻辑，亲朋好友们逢年过节都会聚在一起聊哪里有赚钱的项目，这几乎已经成为温州人生活中的一种习惯。

　　这一年，远在甘肃兰州、湖南益阳、株洲等地的温州人在返乡后，从森马的一位客户口中听说了加盟森马有钱可赚。于是，有不少在外地做生意的温州人成了森马的客户，并逐渐开始在中西部地区拓展森马的市场。

　　在森马迅速做大的这段时期，徐波为森马的销售体系构建和规范化建设起到了不可取代的作用。1999年，徐波从市场专员升为一名基层主管，半年后又升为中层主管，在徐波手下的人一下子变得多了起来。在手机还未大面积普及的年代，业务联系常常靠座机进行，这也是早年间让销售人员苦恼的一个地方，因为他们必须强制自己，花更多的时间和精力来记住客户的姓名和联系方式。

　　对很多新入行的销售而言，这无异于一种挑战，但徐波却能轻松的做到。1999年，徐波手里已积累了200多个客户，通常情况下，只要电话响起，在接听电话的第一时间，徐波都能准确地说出客户的姓名。

　　为了精确地对森马的销售系统进行管理，徐波还亲自起草了针对销售人员的《业务大厅行为规范守则》，并对销售业务的数据进行规范的表单化管理。1999年8月5日，徐波制定的这份行为规范正式在公司发布，此后，在徐波的带领之下，森马的客户信息及销售体系逐步走向了更加符合公司业务发展需求的轨道。

　　作为现任巴拉巴拉品牌北大区的副部长，韩丹在工作中经常会看到10年前徐波制定的工作条例。韩丹说，“我偶尔也在想，今天的森马和巴拉巴拉能拥有这么强大的销售体系，这些规章制度确实是一个很好的基础。”如今，科技手段发达了，销售可以用很多不同的方式联系客户，但也有很多老员工会怀念以前的工作氛围。韩丹说，“我自己也经常会因此而心生感慨，佩服前辈们在工作中的状态”。

　　随着业务的发展，虽然公司对制度中的某些细节进行了调整，但每当看到这些挂在墙上，纸张色彩已然泛黄的工作条例，韩丹都觉得这是鞭策今天这支销售团队努力进取的一种精神食粮。

　　1999年—2001年，森马的业绩每年都保持了50%-60%的高增长率。徐波在此期间涉及的工作内容也一直在扩展，他先后历任从市场管理科主管、物流主任、计划主管到销售部长的多个职位。从中，徐波对工作的认识得到了升华，在了解这些岗位的工作后，徐波确定了以销售部门为核心的工作思路。

　　虽然徐波的角色一直在转换，但有一点却始终没有变过，作为销售系统的智慧核心，他始终保持着勤勉敬业的工作态度，踏实进取的实干精神和如饥似渴的学习激情。徐波的这种状态慢慢地也在公司内部形成了一种良性的循环，一方面使他拥有了一个领导者的魅力，另一方面，也为森马企业文化的形成，奠定了一定的基础。

　　对于徐波当时的工作和生活，现任巴拉巴拉事业部常务副总经理张美君是最有发言权的见证者，从1997年加入森马开始，张美君就一直与徐波共事。张美君说，“10多年前，徐波还是个小伙子，虽然只有20多岁，但他在工作中展现出来的状态，远远超越了这个年龄段的人应该达到的成熟度”。

　　张美君在工作中看到的徐波是这样的：在平衡上下级关系，公司各个部门之间的利益关系时，徐波总能抓住不同人的核心需求，并且让所有人都融合在一起，为同一个目标而努力；在分析公司发展遇到的问题时，优秀的人一般会指出问题，并提出各种解决方案，让领导抉择，而徐波的成熟之处在于：他不仅分析问题，提出解决方案，而且还给出了各种方案可能产生的影响。

　　森马董事长邱光和在评价徐波早期的工作时说，“森马能有今天的业务文化氛围，和徐波的持续多年的努力工作息息相关。徐波不仅把巴拉巴拉的业绩做到了细分行业的第一名，而且还推动了中国童装行业的发展，这是难能可贵的。作为职业经理人，徐波在工作中体现出来的专业性也是少有人能够做到的”。

　　10多年来，不论是在早期的森马还是在今天的巴拉巴拉，徐波说自己的工作一直都围绕着销售展开。2012年8月，在巴拉巴拉2013年Q1订货会举办期间，作为总经理，徐波本来只需要从决策者的角度把握订货会的总体走向即可，但热爱销售工作的他仍然出现在了订货会期间的各个角落。

　　徐波喜欢在订货会现场和经销商接触，走在路上，总有人点头示意，向徐波亲切的打招呼；在生意层面，巴拉巴拉的客户也愿意在第一时间和徐波探讨市场出现的变化或问题。外人很难理解徐波是如何做到的，但在巴拉巴拉的客户看来，只有相当的信任，才能把这两者之间的身份牢牢地连接在一起。

　　在订货会现场，徐波能准确地叫出绝大多数老客户的名字，每当有客户向徐波讲述自己的经营状况时，他总能聚精会神地做一个倾听者。徐波对客户的尊重是值得每一位职业经理人学习的，他在处理问题时表现出来的专注度和对客户的尊重绝不仅仅是停留在道德意义上的。实际上，客户和巴拉巴拉的合作是商业层面的关系，徐波很清楚这一点，所以他对客户的尊重在于“负责”二字。

　　在商场上，客户的销售业绩往往和其家人的生活会产生直接的关联，徐波对这一点有非常清楚的认识。每一次订货的成功与否都会牵涉到很多方面的利益，所以，在客户面临取舍两难的境地时，徐波会以职业经理人的专业性和理性，为客户分析可能面临的局面。他对客户的尊重在于，让客户更加了解自己，帮助客户判断各种处境可能产生的结果，但在最终的抉择时，徐波绝对不会干涉客户，完全由他们自己来定夺。

　　正因为有这种既合乎人情，又遵循商业逻辑的行事风格，徐波在执掌巴拉巴拉后，才能把早年间在森马获得的经验，成功地嫁接到童装事业上来，并且收获新的成就。2002-2004年，巴拉巴拉在全国的门店数量分别从90多家，200多家，一路扩展到400多家。每一个数字背后都承载着经销商对徐波的支持和信任。

　　值得一提的是，2004年，巴拉巴拉创下了单店日销售额超过10万元的行业最高纪录，当年，巴拉巴拉的年销售额还突破了1亿元，以同比增长108%的速度，写下了中国童装业的神话。徐波不仅为巴拉巴拉带来了良好的销售业绩，也让经销商们分享了品牌成功后的滚滚财富。

　　“把一个有生命力的企业打造成外圆内方的新格局。”这是徐波运营巴拉巴拉的思路。他说，外圆是最大限度地融合外围文化空间，内方则是把纷繁的文化分层次、系统地综合成企业管理的文化资源。

　　2005年，巴拉巴拉正式上马ERP系统，融入了“集中管理、优化资源、提高整体竞争力”的品牌运营管理思想。这是巴拉巴拉迈向信息化管理的关键一步，也是先进渠道建设的新起点。

　　除了进行渠道升级，这一年，徐波还迎来了一个得力的助手。2005年，现任巴拉巴拉事业部副总经理钟德达以总经理助理的身份正式加入了巴拉巴拉管理层。在此之前，钟德达在森马的销售体系中得到了历练，能力可谓有目共睹。

　　加入巴拉巴拉后，徐波给钟德达留下了深刻的印象。钟德达说，“徐波喜欢推行变革，而且事后来看，他的策略总是对的，都能把巴拉巴拉带入一个全新的层面”。童装行业有一个发展规律，当终端销售额分别达到1、3、5亿时，企业都会遇到一个发展瓶颈。但对巴拉巴拉而言，在完成一个又一个的销售奇迹时，巴拉巴拉的路相对还算一帆风顺。

　　在钟德达看来，这和徐波对巴拉巴拉团队的领导有直接的关系。作为职业经理人，徐波体现出来的“专业、专心、专注度”是很少有人能够超越的，他的职业性和忠诚度可以说是中国职业经理人的楷模。

　　在过去，童装的市场格局要么是走商场渠道，定位高端的品牌，要么是批发市场的杂牌货，巴拉巴拉的成功地填补了国内市场上中端童装品牌空白的局面。钟德达说，一方面，徐波把巴拉巴拉带到了一个新的层面，这种进步促进了中国童装行业的发展；另一方面，在合理分析国内外优秀品牌的成功经验后，徐波总能让巴拉巴拉平稳地渡过发展瓶颈。

　　2007年，巴拉巴拉的终端销售额成功突破5亿元。从业绩的增长速度和发展势头看，巴拉巴拉正一步步地向中国第一童装品牌迈进。然而，就在所有人都认为巴拉巴拉的发展已进入平稳增长的时候，徐波却对巴拉巴拉品牌提出了新的要求。“我们要在问题刚刚出现的时候，就想办法把它解决掉。”

　　同一时期，和竞争对手相比，巴拉巴拉的产品线出现了单一、老化的趋势，运动系列的产品占了相当大的比重。针对这一情况，徐波果断地率领张美君和钟德达等人进行了新一轮的变革：巴拉巴拉的产品首次以男童女童区分，扩大了年龄覆盖面，并提出了童装穿着的也应该分场合的概念。

　　除了上述举措以外，徐波还经常带领巴拉巴拉的核心团队去国外考察，学习世界领先儿童用品公司的经验。这件事在张美君和钟德达心中都留下了深刻的印象，在美国学习的时候，白天，徐波和巴拉巴拉团队在GAP、The Children’s Place门店里参观，亲自手绘这些品牌的产品陈列、道具分布，到了晚上，徐波等人就在酒店分享白天看到的内容。直到今天，巴拉巴拉的领导层一直都保持着不断学习的工作作风。

　　经过一系列的变革，2008年，巴拉巴拉的终端销售额不但没有出现下滑，反而一跃突破了10亿大关。在丰富了产品线，增加了产品的时尚度之后，巴拉巴拉的实力大增，可谓正式确立了童装行业领导者的地位。

　　2009年，森马高层管理人员分析了童装市场现状和该品牌的发展前景，强调通过五年的发展和品牌积累，巴拉巴拉已有了全新的突破。通过和国际著名的管理咨询公司麦肯锡合作，公司制定了五年发展战略规划，到2014年，巴拉巴拉将力争实现100亿的终端销售目标。谈起100亿的目标，徐波认为，应该自主加压，给自己定一个目标。“其实实现目标并不是难事，关键是要找到创新的模式，带领所有经销商去执行公司制定的策略”。

　　在国内，童装行业有个很奇怪的现象：南方的童装品牌大多都难以过江，终端多以专卖店为主，而北方的童装品牌也很难征服南方市场，很多品牌都选择进入商场。十多年来，巴拉巴拉不仅成功的打破了这种奇怪的局面，改变了童装行业的发展格局，而且还更新了童装的开店模式。

　　2011年，巴拉巴拉在市场终端实施了大店战略，成功开设了500平米以上的旗舰店，带动了童装行业的渠道升级，为消费者创造了全新的购物体验场所。到年底，巴拉巴拉已发展成为终端门店数量超过3000家的童装品牌，其终端销售额达到35亿，在实现100亿目标的路上又迈进了坚实的一步。

　　在新的时期，徐波带领巴拉巴拉启动了同行业的首个“千店工程”，极大地提升巴拉巴拉的品牌知名度与综合影响力。2011年，在徐波的带领下，巴拉巴拉品牌进行了潜心的升级，明晰了“一站式专业时尚童装品牌”的定位，并强化配饰、童鞋、幼小童等新产品线，使得巴拉巴拉的品牌形成了涵盖中童、小童、幼童、配饰、鞋品等品类齐全的产品结构。

　　如今，巴拉巴拉已成为中国童装品牌的领导者。这一切都和徐波的经营管理思路有直接的关联。森马董事长邱光和在评价徐波的工作时说，“徐波秉承了和谐共赢的森马核心价值观，模范践行了‘小河有水大河满’的经营哲学，他强调企业和员工、合作伙伴、社会和谐发展、共同进步，在品牌持续、健康、快速发展的同时、确保了加盟合作伙伴能长期持久的赢利。”在邱光和看来，能成为首届中国服装行业年度人物，徐波当之无愧。