恒逸石化副总倪德峰谈创造型财务管理

　　在发展过程中，企业和部门都发现，财务管理部的价值可以被放大，专业的财务管理团队可以提升企业的风险管控能力，同时独立的和职业的财务管理体系可以帮助企业实现直接价值创造、间接价值创造以及价值保护，进而实现了企业财务管理体系由管控型向价值创造型的转变。

　　倪德锋表示，恒逸集团的价值创造型财务管理模式构建过程可以说是从VBM(基于价值的管理)概念的引入开始的。而VBM有两个基本特点：一是从“价值”视角看待整个企业经营和管理，二是强调一种整体视角和理念。由此，在实施价值创造型财务管理模式前，企业首先要树立价值管理理念。恒逸集团财务管理部将自身的定位由原来的费用管理中心明确为价值创造中心和价值创造支持中心，从而将价值创造性理念普及到整个企业。财务管理部首先自身要做到高效管理，这里有个例子。作为价值管理中心，财务管理部在公司整个价值创造管理体系构建中，把子公司财务经理定位为业务活动价值创造的直接管理人和公司财务管理的执行者双重角色。这不但精简了人员，而且提高了效率。

　　在做好传统服务型管理的同时，倪德锋表示，他们利用其对资金高效的管理、各种政策的把握和运用、自由现金流的短期投资和运作创造价值，并在经营管理、投资决策和风险管控方面帮助企业创造价值。

　　由此可见，在价值创造型财务管理模式中，财务管理部需要参与到企业活动的各个方面。财务管理部利用其专业优势，依据价值增长规律，探索价值创造的运行模式和管理技术，在大的发展战略框架下，调配整合所有对企业价值有影响的各个因素及对整个经营过程进行相应的决策与控制。例如，近两年化纤行业竞争激烈，为有效控制公司面临的经营风险，财务管理部主动参与企业的经营管理和经营决策，参与每月经营协调会议，根据资金状况制订动态销售和收款策略，对各产品库存实施动态管理。如在平常的生产与销售活动中，当某个规格的DTY销售较好时，为确保对应规格的原料POY平衡，就及时关停效益不佳的其他规格的POY。

　　管理制度是管理体系的基础。在明确了价值创造型财务管理模式的定位和职责外，企业还建立了一系列的制度保障这一模式发挥效力。倪德锋介绍，财务管理部不仅在重大投资中具有一票否决权，而且积极发挥财务审慎原则，主动测算和评估公司的投资项目、编制项目投资预算，供公司决策层决策。在具体实施中，财务管理部有两种措施：一是对投资项目安排财务负责人，直接获取投资项目信息，保证财务管理部对投资项目的及时管理；二是规划资金使用，保证按时按期支付投资项目资金需求，保证不因资金问题影响投资项目的进展。

　　制度管人与财务分析在化纤行业具有现实意义。倪德锋举例说，化纤行业周期性及资金密集型的特点，投产时应当相当谨慎，但是企业面临的金融环境和政策环境可能使企业决策层受到多方的诱惑或者压力。在实施了价值创造型财务管理模式后，决策层受制度管理，进行决策时更理性。而回应外界时，财务管理也提供了理论的依据。这样能尽可能避免非理性的投产和产能的过度扩张。

　　创新财务管理成果多

　　倪德锋在总结恒逸集团的财务管理成果时表示，价值创造型财务管理模式不仅有效控制和分散了企业面临的行业周期波动、能源成本上涨所带来的风险，而且有效满足和保障了恒逸快速扩张所面临的融资需求，显著地创造了企业价值。在成果方面，最突出的表现在于，通过成本管理，降低了成本费用，扩大了经营杠杆价值。价值创造型财务管理模式从最基础的成本管理工作入手，将成本管理提升到了培育企业核心竞争力的战略高度，创建具有行业特色的生产成本管理体系，例如把成本指标列为生产经营考核的主要内容，实施总公司、生产企业、车间、班组4个层级成本管理，加强专项费用管理等。

　　另外，企业最令人瞩目的成绩是抓住有利时机实现整体资产借壳上市，由此提升了企业的信用评级，拓宽了直接融资渠道。

　　同时，恒逸集团财务管理部利用企业自身的产业链模式，打通境内外融资通道，挖掘企业融资潜力，降低了企业的财务成本。

　　倪德锋在总结价值创造型财务管理模式时表示，企业的存在就是为了创造价值，企业价值是主导经营进行经营决策的风向标。基于价值创造的管理思想可以使企业财务管理从简单的投融资业务转向对战略、管理流程和企业经营管理的全方位介入。这一财务管理模式的推广有利于在产能阶段性过剩时代，实现化纤企业的战略目标。当然，他也表示，这种创新模式只是适用于机构设置复杂的大型化纤企业，小企业如此设置反而不合适。小型企业可以学习的地方在于大型企业管理的视角以及对于金融的态度。