恒逸石化副总倪德峰谈创造型财务管理

　　化纤行业周期性波动，在当前低谷中如何管理好资本，以应对产能集中的释放？行业增速放缓，融资成本居高不下，如何才能提高发展效率，变单纯追求数量为注重质量？这些令头疼不已的问题，在倪德锋看来，都能通过在企业建立创造型财务管理模式来解决。

　　由恒逸石化股份有限公司副总经理倪德锋撰写的《大型化纤企业价值创造型财务管理模式创新研究——基于恒逸集团案例研究》获得了2014年“中国化学纤维工业协会恒逸基金”优秀学术论文二等奖。倪德锋在总结其担任恒逸集团财务部经理、投资发展部经理、投资总监等职务经验的基础上，试图为化纤行业的创造型财务管理模式刻画好模板。

　　倪德锋立论的根本在于，当前时代前景发生了变化。进入资本时代，实体经济再只是埋头苦干显得不合时宜。恒逸集团的成绩和经验，证明了只要把握时代节奏，企业在管理方面可以处于主动地位，借助资金管理、政策把握、自由现金流投资等手段，通过节省成本、管理监督和决策可以有效地促进公司整体价值创造。

　　由此，我们不禁要问到以下几个基本问题：在新时期财务管理为什么会更加重要？价值创造型的财务管理与传统财务管理有哪些不同？如何实施这一创新型模式，恒逸是如何做到的？取得了哪些成果？

　　在与倪德锋的交流中，他以化纤产业面临的现实问题作背景，以恒逸集团的成绩作背书，向记者进一步阐述了他的观点核心，即企业管理应围绕价值创造展开，而企业管理以财务管理为中心。这是价值创造型财务管理模式的基本模式。

　　不再是传统的会计工作

　　倪德锋在介绍他的论文之前，强调企业经营不能只注重实体经济活动，而要关照到金融的存在与影响。从另一角度看企业的经营活动，实体经济只是企业赢利的平台。企业的存在，无非是要实现企业价值的最大化。而价值创造型财务管理，正是以价值创造为基本目标，持续实现企业价值最大化的过程。

　　与传统的财务管理相比，价值创造型财务管理有两个鲜明的特点：一是绩效考核由追求利润转向追求价值。传统财务管理通常以净利润、净资产收益率等作为企业绩效的核心考核指标，但在价值创造型财务管理下，利润导向将转为价值导向。在经济层面，价值考虑资本成本，具有效率性；在时间层面，价值考虑长效的现金流入，具有未来性；在社会层面，价值更考虑员工、管理层、社区、关联方等其他利益相关者的需求，具有全面性。二是财务角色由“配角”转向“主角”。传统财务部门通常定位为“成本中心”，企业资金需求由销售、生产等部门确定，财务部门只负责供应，为被动的配角角色。但在价值创造型财务管理下，财务部门的功能将从对内服务转向价值创造，强调通过科学的预算管理、投融资决策的支持、各项风险的控制等为企业创造价值，从而确立了主角地位。

　　由此，财务管理应成为公司战略规划的主要参与者，而且成为公司创造价值的协助者和保护者。

　　化纤行业的特殊性

　　如果只是单单研究财务管理的内容与角色变化，作者谈到的也只是一般意义上的管理范畴，而倪德锋结合自身从业经验，加之对于化纤行业内在特征把握，从一般管理延伸到了化纤行业的实际操作，试图更细化地介绍价值创造型财务管理模式。因此，其理论的借鉴意义也更具体。

　　倪德锋以几个维度框定出化纤行业财管管理的特点。首先，化纤行业具有周期波动性。化纤行业自身异于强周期行业，国内外宏观政策的波动也会叠加影响行业的周期性波动。倪德锋认为，化纤企业财务管理首先要高度关注这一特点，科学高效能周期波动并及时做好资金筹集和使用安排，不仅要避免企业在行业低谷所面临赢利下降、融资困难的资金不足风险，而且也要准备企业在行业复苏所面临的赢利回升、投资增长的资金需求。

　　其次，化纤行业是资金密集型行业，其固定资产比重通常占到50%，门槛高，而且资产流动性差，资产负债率达70%以上，资金“短借长用”，与其他生产环节相比，资金密集特征明显。倪德锋强调，正是因为这一特征，企业要认识到，固定资产投资不仅前期需要较大的资金量，也需要较长的融资期限。因此，对于行业项目投资必须要配套项目融资，期限3年、5年、7年不等。另外，化纤行业投入产业比高，通常1元固定资产投资可带来5元，甚至10元的销售收入，因此，对于现金流进行科学、有效管理，不仅可以弥补企业资金不足的问题，而且能提升资金周转效率，降低财务费用。

　　再次，化纤行业国内原料短缺，进口量逐年大幅增长，而下游产品依赖出口，属于典型的“两头在外”行业。倪德锋认为正是这一特点，使得化纤行业易受汇率、利率和国际贸易保护政策影响。但是，从另一方面来看，化纤行业可以利用其进口优势，实现在境外融资、境内使用。这样，企业不仅可以享受到境外融资成本低的优势，还可以获得来自人民币升值预期的汇兑收益。

　　倪德锋以行业几大特征的交集勾勒出化纤财务管理的特殊之处，即周期波动性、资金密集型和两头在外等特点，使得创造型财务管理既有要解决的针对性问题，又有可以利用的创造价值的机会。这是以组织形式在管理、决策层面做到避害趋利。当然，在具体机构设置与目标实现上，各个企业可能不一。恒逸集团是如何做的呢？

　　恒逸财务管理模式的构建

　　据倪德锋介绍，自2003年以来，恒逸集团为支撑企业战略发展，持续提升企业主营业务核心竞争力，企业开始从外部引进CEO，引进和培养一批专业化、知识型财务、金融人才，成立了财务管理部。