全球纺织业融合共进

　　近些年不少品牌零售商迅速扩张，进入新的市场，他们为了应对当地快时尚消费者的需求，在不同区域布局供应链，有些甚至具有重复性。而我们倡导发展可持续性，并对生命周期进行评估。生命周期管理就是把同样一个理念应用到每个决策过程和每一个业务过程中，优化效率，省钱的同时提高利润。

　　如何运用全生命周期来管理？举例说明，我们在洪都拉斯建一个生物表面污水处理厂，生物表面污水处理系统可把每一滴废水都使用太阳细菌和重力进行30天回收。洪都拉斯的电价很高，但这个系统不费电。重力把水在系统内用细菌处理后可以直接流入河流。且在2010年我们使用了生物质蒸汽发电机。如今这个蒸汽发电机可100%发电。在2011年我们启动了温室气体减排目标，2013年达到了32%的减排目标，现在我们又设立了更高的目标。

　　另外，员工也是公司非常重要的一部分。我们在很多地区都成为当地劳动力愿意为之工作的雇主。我们希望聘用更好的人，更好地留住这些人才，这意味着能够带来更好的社会影响。

　　公司产品100%都有标志认证，这个目标很少一体化公司能够实现，我相信我们的产品对于客户来说非常重要。

　　我们行业环境面临很多挑战，我们首先要看大局，要关注大趋势，不要只见树木不见森林，同时要关注小细节，因为小细节会带来很多节省成本的空间。

　　在现在的供应链中，我们强调合作，通过可持续的一些做法，实现最终目标，从而为社会带来真正的积极作用。

　　大卫·安顿森可持续行动全面贯穿所有业务流程

　　H＆M是最大的时装零售商之一，以最好价格提供时尚，现在有3200多家门店，位于不同的国家和地区。H＆M共有116000员工。2013年H＆M销售达到150亿瑞典克朗，利润是170亿瑞典克朗，约140亿元。

　　对H＆M来说，可持续行动全面贯穿所有的业务流程。我们认为供应链第一部分首先要从设计图开始，服装必须是可持续的，要有好的质量，要符合时尚。从原材料来说，我们所使用的材料，11%是有机再生，或者是其他可持续使用的面料。不仅如此，我们的目标是到2020年只使用可持续棉花，可持续棉花不用那么多杀虫剂、化肥和水。2013年，H＆M被认证为最大的棉花采购者，这点我们引以为傲。

　　H＆M对面料加工和成衣生产有非常全面的审核项目，对所有成衣供应商一年要进行4次审核，去年H＆M在中国进行了1346次审核。这主要是确保H＆M在这个业务中贯彻可持续性，这些审核结果会成为绩效指标，对于那些表现好的合作方提供奖励。2009年，H＆M扩展了业务行为守则审核，对20%的纺织厂进行了审核，计划到2015年能够对所使用的50%的纺织厂进行审核，H＆M也希望把二级供应商纳入到供应商关系管理战略中。除了合规外，H＆M还做了更多工作，同外部利益相关方进行很多行动项目，充分利用外部的能力和技术。

　　H＆M对于供应商根据污染地图来检索他们的表现，去看所有的那些违规排污企业，如果被发现存在问题，需要提交改正方案，要求有后续跟进行动，加入到审核当中。同时H＆M认为供应链的透明度非常重要，对促进变化来说，H＆M把供应商的工厂，完全在网上公开。

　　H＆M和运输供应商，以及门店一起来开展工作，希望能够在所有的方面减量化、资源化。像旧衣回收就是其中的一项工作。中国是一个很重要的销售市场，自2013年这个项目推出以来，H＆M搜集了几百吨的衣服，这些衣服有的进入了一些二手店，还有的用到资源再生利用当中，2014年有5个牛仔产品用到了再生纤维方面。

　　金建杭 传统行业如何实现“天下没有难做的生意”

　　2008年中国零售发生什么事情？有三个一：那一年有1亿中国消费者开始网上购物；那一年中国整个网上零售仅淘宝的交易额就突破了1000亿元；那一年整个网上零售总额占中国整个消费品零售总额的比例超过1%。2008年并不远，但再看去年，整个中国网上零售总额已超过1.8万亿元，在整个社会消费品比例已经接近8%。短短几年间发生了很大变化。这其中有纺织服装业作出的贡献。行业类别里，服装排名第一。去年整个网上零售交易额接近4300亿元。占整个网购的交易比例接近1/4，这个交易额也相当于所有的服装线上、线下加起来总额的1/5。

　　有一家叫茵曼的企业，从50%的外贸代加工，转到100%的网上交易。从外贸代加工转到网上零售时，几乎所有管理层都反对。在亏损3年后却赢利了，去年全年，集团网上电子商务交易额超过11亿元，这是只有在电子商务时代才会发生的传奇。

　　对网上服装来说，茵曼为什么能成功，其实这种转型关键体现在思维方式上。从消费段来看，第一个消费群体叫数字土著，大概在上个世纪90年代出生，他们从出生接触外部世界时，就很习惯于电脑，他们有主张，愿意尝试个性化的消费。

　　第二个消费群体叫网购原生态族，大概2003年出生，他们还在妈妈肚子里时，就已经用网络的产品，等到他们将来成长时，与网购没有任何间隔。

　　第三个消费群体叫低头族，大概从2007年开始，习惯在网上智能收集。可能未来的消费者，在进一家服装店时，看到一件商品不会现场下单，而是在手机上下单，并且在手机上支付。现在有很多企业进行了变革，在一条流水线上每一件衣服都是不一样。

　　像茵曼这样的企业现在仍保持200%的速度增长，他们成功的重要原因是优化自己的供应链，成功的经验是比一般传统服装企业更懂电子商务，但又比纯电子商务的企业更懂供应链。成功扩大自己的规模，柔性化生产，这成为如今考验服装生产企业的生产能力，以及对供应链管理的重要指标。希望更多服装企业，能看到对自己生产以及供应链管理的这种挑战，更积极地适应，盯住远方一定会成功。