雅戈尔打造三层业务链 曲线把服装业务做强做大

　　雅戈尔的服装主业已经无足轻重，而金融与地产业的巨大机会它能否掘金成功呢?这有点像学外语，为什么大多数人都学一门外语?道理很简单，学好多门外语，本质是能力问题，不是机会问题!

　　2007年底，雅戈尔被公开点名批评不务主业，投机获利，雅戈尔榜上有名。

　　“除股票与地产投资业务外，该公司的其他业务都已变得无足轻重。数据分析，雅戈尔持有中国人寿、宁波银行及中信证券股份等近十家公司的股票，这些股票使雅戈尔在2007年1~9月份的投资收益达到了2.236亿美元，占整个公司赢利总额的98.5%。

　　在大多数人的印象中，雅戈尔的西服与衬衫都曾经是服装市场的第一品牌。像这样一家服装龙头企业，赢利总额怎么会基本与服装无关呢?为什么这样一家优秀的服装公司，就成了一家股票与房地产投资公司?

　　服装主业越来越像摆设

　　2002年以来，雅戈尔把企业的远景目标调整为：“创国际名牌，铸百年企业”，调整的原因是“强调内功”!为此，雅戈尔还决定退出在两家公司的股权投资2亿元，目的是把资金转移到主业上来!

　　不过令人不解的是，在如此高调强调主业的同时，公司开始进入地产业务，自此，几乎每年，雅戈尔都调对地产的投入。

　　这样造成的结果是，房地产已然超过纺织服装成为雅戈尔业务增长的引擎。比如2002年衬衫与西服的销售收入是13亿，2006年是17亿，增长了30%。而房地产收入从2002年的5亿，增加到2006年的19亿，增加了280%。

　　另一方面，雅戈尔并没有放弃它在金融投资上的努力。截至2007年9月30日雅戈尔持有十家上市公司股权。11月，雅戈尔又出资35.88亿认购了1亿股海通证券。最高的时候，雅戈尔持有上市公司股票市值达240亿元。

　　至此，纺织服装越来越像摆设，在房地产、股权投资面前，其利润已经算不上什么了。

　　金融与地产为服装供粮

　　但是，如果你由此认为雅戈尔会放弃主业，那就错了!

　　雅戈尔是想借金融与地产，曲线把服装做强做大。

　　到2007年为止，雅戈尔衬衫平均综合市场占有率12.32%，连续十二年居同行业第一。西服综合市场占有率13.31%，连续七年居同行业第一。

　　2007年11月6日，雅戈尔收购Smart与Xin Ma 100%的股权，交易总额1.2亿美元。根据公告，Smart是全球知名服装生产、销售以及品牌代理企业。Xin Ma是与Smart相关的、原在美国的库存和应收账款等资产。理论上，收购之后雅戈尔将会成为世界最强的服装企业之一。

　　但正如2002年雅戈尔大举进入地产一样。这起并购前的几个月，雅戈尔成立了两家子公司：宁波雅戈尔创业投资有限公司和上海雅戈尔投资有限公司，前者是VC，后者则更像PE。这不能够不让人警惕。

　　自此，我们终于明白，雅戈尔所做的一切，原来是要建立一个三层业务链的增长方式，现金流业务是纺织服装，增长业务是房地产，种子业务是金融投资。

　　是能力问题，而不是机会问题

　　现在的问题是，大多数公司都是在自己的主业内，寻求三层业务链，比如国外的可口可乐通过区域扩张，宝洁通过品牌经理体制，延续产品生命周期!

　　雅戈尔怎样才能轻盈地跳出传统产业，在高利润的房地产与金融投资业务之间起舞?

　　总裁李如成对此也有回答：“做任何投资，都要对中国在世界经济发展中进入哪一个阶段有判断。能不能投?风险在哪里?要根据中国经济发展的方向去把握。”

　　道理原来如此简单，原因就是他对中国国情的把握。那中国的所谓发展阶段又是什么意思呢?那不就是利用中国发展不成熟，利用转型社会期间的机会来赚钱吗?这种游戏，在中国改革开放三十年间，重复过多少次了?

　　远的如健力宝把握运动功能饮料机会，长虹把握彩电向大屏幕升级的机会，近的如顺驰把握房地产的机会，不都是靠机会成功的游戏?机会不是不可以抓，只不过是如何抓?

　　在这一点上，我建议雅戈尔好好研究一下GE。

　　GE是如何增长的?全球的大部分公司做多元化都失败，凭什么GE能够成功?对比之下，可能就会明白一个道理，利润与风险永远都是一个问题的两面，高利润永远对应着高风险，多元化本质上是一个能力问题。就像学外语，学多门外语就是多元化，专业化就是学一门外语。为什么大多数人都学一门外语?道理很简单，学好多门外语，本质那是能力问题，不是机会问题!