韩都衣舍：小组制背后的管理能力

　　“就是服装。小米手机做到百亿肯定是可以的。因为手机是标准化产品，它和非标准化产品很不一样。我们讨论的服装是一种非标准化产品，它有非常多的个性化要求，可以产生非常多的不同定位，比如我们就有日系的、韩系的、欧美系的定位，也有甜美式的、森女式的定位。实际上这种定位可以非常多。”“互联网上的市场更容易被切分，所以线下品牌的天花板可能要远远高于线上品牌，而当线上品牌的天花板大幅降低之后，这就意味着品牌的数量会大幅增加。因为天花板都低了，就会有很多小的品牌出现。”赵迎光说。

　　我们了解到，赵迎光从2008年就有了做多品牌的打算，因为互联网上消费者对服装的需求非常多样化，一个品牌不可能占据所有的定位，但赵迎光并不确定什么时候才有能力去做第二个、第三个品牌。到2012年的时候，内部管理体系逐渐成熟了，而赵迎光也意识到，马云开始提出“小而美”的理念，“千人千面”平台发展方向也频频被提及，是时候做子品牌了。

　　但直到2014年，韩都衣舍的品牌集群战略才开始全线铺开，除了培育组织能力所必需的时间之外，市场增速放缓也是重要原因。

　　思考3：怎么从增量市场转到存量市场？

　　赵迎光接着谈到：“在2014年的时候，整个互联网市场已经由一个增量市场逐渐变成一个存量市场，即增速明显放缓了。我们说品牌的天花板和市场的成熟度是直接关联的，一个越成熟的市场，越会验证这个品牌的天花板。去年我们服装行业里面做得最好的几个品牌，普遍都感受到了这个天花板。品牌将来肯定会有增长，但增幅会越来越慢。比如，韩都衣舍的女装做到10个亿，明年可能是11个亿、12个亿，它不会再像以前那样翻倍增长了，那就意味着天花板开始出现了。”“男装的天花板也是这样吗？”我问。

　　“相对来讲，男装和女装还是有差异的，男装的品牌接受度更高。我觉得，互联网男装的单一品牌体量一定会比女装大，因为它是把线下的整个生态结构复制到线上来，只是市场细分更碎了而已，但不会有本质区别。”赵迎光回答，“线下就是女装多、男装少，比如线下有100个女装品牌，对应10个男装品牌，线上肯定也是一样的，线上可能要有500个女装品牌，对应50个男装品牌。因此，男装单一品牌的天花板会高一点，比如线下男装可能做到200个亿，线上就变成20个亿。反正就是比例问题，道理是一样的。就像童装的天花板会更低，因为它整个市场体量小，单一品牌体量会更小。”对市场属性的认识体现了赵迎光的市场观。这些观点未必正确，因为对同样的信息可以有不同的解读，就像日本管理学者石井淳藏所说的，市场是一种观念，而非事实。但这些观念可用来指导战略和开展经营活动，就像著名的通用汽车前总裁斯隆所认为的，“竞争是一种信仰的较量，是一种进步的途径，是一种生活方式”，简言之，战略是基于假设的。

　　做平台式的企业

　　2014年，韩都衣舍正式宣布致力于做互联网时尚品牌孵化平台。这既是顺势而为，同时在某种程度上，又像是事后总结出的战略。在已上线的16个品牌中，2个是外部得来，其他都是内部孵化，包括在2011年收购的设计师品牌素缕，旗下又诞生了自古、果芽两个品牌，风格与素缕一致，只是分别指向男装和童装。

　　赵迎光谈到，韩都衣舍在2014下半年做出的重要策略调整是从“抓大放小”转为“抓小放大”，因在全公司15个亿的营收中，女装HSTYLE和男装AMH占到了12亿多元，其他品牌仍然相对较小。“2015年，几个合伙人的重点就是抓小放大，更多的精力是放在培养和孵化新品牌上，因为它们更需要关注。就像带孩子一样，孩子大了就不用管了，但孩子小的时候要多多照顾”。

　　2015年2月14日，韩都衣舍在年会上为AMH举办了“成人礼”。当子品牌首次达到年度经营指标后，公司就为其举办仪式。相应的，以前该团队的薪酬主要是基本工资加提成，提成和毛利润的达成情况相关，但在成人之后，会加上第三块收入，即净利润和收入挂钩，加强独立核算。

　　赵迎光认为，公司要有出有进，一是要让小的、有明确定位的外部团队进来，二是内部团队成熟了，就让它出去。

　　有象征意味的是，此后AMH搬到别处办公，用赵迎光话的说，“离母体远一些”。

　　成人之后，子品牌跟韩都衣舍的关系更像是“不完全事业部制”，因为还要占用总部的公共资源，例如客服、物流、IT、供应链等，按照标准进行收费，每个子品牌的负责人每个月都会收到财务报表、收费明细，如有疑问可再确认。也就是说，集团跟子品牌之间本来就存在着某种“内部公司制”，但独立后要对净利负责。

　　这体现了小组制的组织优势，可以做到将大的共性与小的个性结合：所有非标准化的环节，需体现创意的环节，如产品的选款、页面制作、打折促销，全部由小组来做；所有标准化的环节，可获得规模经济的环节，如客服、市场推广、物流、摄影，等等，统称公共部门，由公司来做；再加上人资、财务、行政部门等，就完成了韩都衣舍组织架构的三级管理。简言之，所有非标准化都由小组来做，所有标准化都由企业来做，而让成熟品牌自立门户，给予更多权限，是这一逻辑的自然延伸。

　　赵迎光解释说：“我们想在2020年达到销售额100亿元，员工1万人，那就要去思考，100亿元需要多少个品牌来支撑。一般来说，在互联网上做品牌有两种思路，第一种是麻雀虽小五脏俱全，每个品牌是独立的，彼此之间的关联度非常低，但是如果你想做30个、50个品牌，这种方式就很难了，所以我们采取了第二种思路，底层都是公用部门，每个品牌有限独立，只在产品端和营销端体现独立性。其实，归根到底，是一个出发点的问题，即线上100亿元应该由多少个品牌构成。有人说5个、6个就够了，有人说不行，得有50个，两种不同的判断导致两种不同的商业模式。”和成人礼同样体现“抓小放大”策略的是，韩都衣舍对“掌门大会”的重视。

　　2014年底，韩都衣舍成立了以小品牌负责人为成员的“掌门大会”，成熟品牌只作为观察员参加，掌门大会每月至少召开一次，关注小品牌成长中所需的帮助，各位掌门可以在会上提出各种诉求，平日有问题也可向担任大会秘书长的总经办主任随时反映。

　　迪葵纳品牌负责人李涛认为，“将所有子品牌的负责人组成一个团队，集思广益，由于大家都在同一个体量上，经常会遇到相似的问题，讨论出来的解决方案对大家都有适用性，能够帮到大家”。

　　此外，韩都衣舍每周的经理会也优先让小品牌发言，限制大品牌的发言时间。

　　值得注意的是，2015年年会，除了举办品牌成人礼，韩都衣舍格外强调品牌创始人的核心作用，给每位创始人制作了单独的海报。在赵迎光看来，韩都衣舍的核心是经营人，而不是经营事，如果要做50个品牌，那就要成就50个品牌运营团队。

　　“选品牌就是选灵魂人物，只要那个能代表这个品牌灵魂的人存在，这个品牌就能做起来。每个品牌都有定位，其实定位就意味着一个品牌原则上只能服务一类人，而灵魂人物指的就是他有能力让这一类人变成粉丝，线下品牌不太强调这点，但我们管它叫‘人格化营销’，线上品牌未来的发展趋势是越来越重视品牌人格化，粉丝即顾客。未来的竞争态势就是，谁有能力在自己的系统上培养出更多的能够凝聚粉丝的人格化品牌的掌舵人，那这个企业的竞争力就比同行强很多。”赵迎光说。

　　在这次采访中，我见到了素缕品牌的创始人刘婷，她就是赵迎光所说的灵魂人物之一。当刘婷穿着一袭长衫进来，我们很快就意识到，面容姣好、言语温婉的她，就是其创建的东方复古风格女装的最佳代言人，气质与产品高度统一。刘婷曾在《素缕的“前世今生”》中写道：于我而言，所有的美都是相通的。

　　时尚无法脱离文学、艺术、音乐、生活而单独存在，否则再好看的衣也只是一具躯壳。天地有大美而不言，日复一日地浸润滋养才会赋予其真实存在的生命，新鲜的面貌，明澈的觉知。与清风共吟唱，与日月共消长。

　　但始终，素缕应该是“慢”的，这种“神”，应该是聚在一起的。但在团队还不够成熟的情况下，会不经意地伤害到她。有时她会变乱，“神”也在散，你可能觉得，素缕怎么越来越不是你喜欢的样子了，你会怀疑素缕是否还记得初心……但是亲爱的姑娘们，你们可以原谅和包容么，请给我们时间，素缕的成长需要依靠团队而不是个人的力量，而团队的成长需要时间。

　　当我们问起刘婷，为什么会在素缕之外，再分别做自古、果芽这两个男装、童装品牌时，刘婷的回答很简单：“我觉得喜欢素缕这个品牌风格衣服的人，她平常喜欢穿的鞋、拿的包，或者是用的杯子，喝茶的摆件，等等，大致都有类似的风格。所以我们在精力能达到的情况下，可以多做几种东西。当时想，那就先把童装和男装做起来吧，因为都是衣服，相对来说没有供应链的问题。而且有一个好处，因为是一家人，素缕的顾客可以给她老公买，可以给她孩子买，然后我们就做了。”但韩都衣舍真正富有想象空间的战略主张，还是赵迎光提出的“云时尚平台”计划：搭建一个让所有人都可以设计制作衣服的低成本创业平台，而不仅限于设计师。在赵迎光的设计中，这个平台能够提供打版、生产、拍照、营销、客服等各个环节的服务，利用该平台的人只需要进行设计，其余均可付费获取。

　　也许有些人一开始进来纯属玩票，但做着做着一些优秀的人或团队就会冒出来。通过平台，韩都衣舍能够拿到后台数据，发现好的机会就可以进行投资，与设计者一起将品牌运作起来。

　　相对于淘宝、天猫的“大平台”，韩都衣舍正在试图搭建的是一个“中平台”。赵迎光谈道，“无论是靠自己孵化子品牌，还是靠从外部引进，效率都还是比较低，通过开放这个平台让大家玩，就可以通过数据发现好的增量。这件事淘宝、天猫不能投，它们不能既当裁判员又当运动员，但我们可以。因为我们本身就是运动员，我们还是教练，教练可以投运动员，培养出好的运动员去参加比赛，但裁判只能做裁判的事”。

　　此事重要却不紧急，但现已提上日程，韩都衣舍的IT部门和供应链部门已经在为此做准备，赵迎光希望这套系统在2017年左右能够上线。

　　仅靠机制是不够的，关键是能力

　　现在摆在韩都衣舍面前每天都要解决的问题是，如何管理和协调22个子品牌（含已立项的品牌）和267个小组的日常运营，推动这些品牌持续成长。

　　从大的管理架构上来说，韩都衣舍每三个人标配组成一个小组，三到五个小组是一个大组，三到五个大组组成一个部，部之上则是品牌。由于各个品牌的规模不同，旗下的架构也不一样，例如，HSTYLE女装品牌有四个大部，但AMH只有一个大部。在横向协同方面，小组之上还有主管、经理，负责协调组与组的关系。

　　由于小组之间的关系是竞合的，既有合作，又要竞争，因为每天都有排名，同时，公共平台的力量和资源是有限的，这就存在一个给多给少、优先次序的问题，需要主管和经理进行协调。赵迎光格外看重这种“倒逼”机制：对于小组来说，充分感受到市场的压力，倘若业绩不好，一是影响收入，二是影响排名，排名涉及荣誉感，三是影响小组的稳定性，如果你做得不好，组员可能就会跳到别的小组；对于公共部门而言，小组整天都在和公共部门、后台部门互动，比如摄影部、人资部等，这样就把压力传导到了公司内部，使内部机制始终处于被激活的状态；对于主管和经理来说，在面对统筹协调问题时，必须给出合理的理由，由此逐渐形成管人的意愿与能力。

　　赵迎光认为，从部门制切换到小组制，效率曲线是一个由高到低，再由低到高的过程。因为在部门制下，部长做决策，员工做执行，在专一业务上，其效率一定是比小组制高的，而拆开之后，每个小组的头都是一个部门长，都要操心经营的问题，要去试错，肯定需要一段时间过渡，而等整套系统的能力具备了之后，效率又会高上去。

　　但仅有“倒逼”机制是不够的，还要形成很强的中央能力。赵迎光喜欢将主管、经理的管理行为称为“服务型管理”，而根据我们的多方调研，公司层面对各个子品牌、小组给予的支持与服务，才是多品牌持续扩张更关键的原因，可分为三条线：其一，按照规模和成长性划分，集团总经办下设两个组，品牌规划组与运营管理组。品牌规划组的定位在于帮助品牌走完“从无到有”的过程，包括前期的市场调研、商标注册、知识产权保护，等等，从0到1，000万元，这个阶段的品牌都由该组来协助解决各种各样的问题。运营管理组的功能则在于“从小到大”，过了1，000万元以后，主要由该组提供支持。

　　这种机构设置与公司“抓小放大”的策略是一致的：当品牌小的时候，由品牌规划组和运营管理组提供帮助，总经办也会定期为小品牌的负责人召开掌门大会；当品牌大到一定规模之后，就为其举办成人礼，令其独立出去，不再占用总部职能。

　　其二，按照功能和合伙人的注意力划分，分成产品系和营销系，产品系由刘军光负责，营销系由赵迎光负责。赵迎光谈道，“其实我们每个子品牌都是由这两个部门组成的，每个子品牌的标配是15人，10个人做产品，5个人做营销，即产品团队加营销团队，光有产品没有用的，对于子品牌的孵化，营销能力很关键，你怎么提炼卖点，怎么做产品规划的企划，这是需要一套能力的。而在子品牌的分工方面，也主要是由我们两个人负责，他分几个我分几个，其他合伙人不直接管理子品牌”。

　　赵迎光说的其他几位合伙人，张虹霞主要负责财务中心与客服中心，吴振涛主要负责人事中心，而杜廷国主管生产中心。

　　赵迎光曾在一次小规模分享中聊起，韩都衣舍走到今天最重要的就是合伙人制，他比较认同“企业创始人最核心的任务就是找人”的说法。他说，“我找人有一个原则，就是只找比我能的人，原则上他不应该和我合作的人”。

　　在另外的场合，赵迎光也曾谈道，“我真的不觉得自己厉害，但我最厉害的就是知道自己不厉害。合伙人都比我优秀，名利上我会尽可能给他们尊重（四位合伙人的股份加起来约有39%），我只在乎能不能做成事儿”。

　　其三，由企划部提供专业支持。韩都衣舍的企划部有将近100个人，相对其2，600人的员工总数，这一比例是惊人的。

　　企划部负责制订详细的企划案，以此把握品牌和品类的产品结构和销售节奏，为品牌规划组和运营管理组提供专业建议。

　　总经办主任贾鹏向我们介绍：“商品是有生命周期的，在韩都衣舍，产品设计必须符合企划周期，你在什么时间段要上什么产品，你要什么时间来下单，都要根据周期来。还有就是商品比率，你不可以太偏，不可以因为设计师的个人偏好导致某个类目太大。这相当于给出一些框位，比如给你100个上衣的框位，50个裤子的框位，那么当你想设计上衣，设计完100个就行了，你只想设计10个裤子，那不行，你得向50个靠，也就是说，要把销售曲线做对，把商品比率做对。”“这实际上就是要按规律来办事，从无规划到有规划，它是一个系统工程。企划部其实是一个大数据分析团队，其经验来自我们对女装的调校，因为它已经走过两三个生命周期了，逐渐懂行了。当然，企划案只是一个参考，等于是说这样做会比较好，然后设计师再根据自己的想法往里面填，但不可以跑得太偏。”贾鹏说。

　　迪葵纳的创始团队是在2014年2月并入韩都衣舍体系的，此前该团队已在中老年女装市场耕耘了7年，品牌名是“艾茉”，店铺等级为五皇冠，加入韩都后更名“迪葵纳”，自2014年4月份上线，用了不到1年时间做到1，600万元销售额，负责人李涛对此表示满意。

　　我问他对于企划部的看法，李涛谈道，“产品规划实际上就是对整个市场的预判，对品牌增速的控制，它考验的是你这个团队的产品能力、销售能力和综合管理能力。以前我们不懂这个，造成的结果就是卖好卖坏都不知道，货压下来了就得清仓。如果我把以前的做法叫作‘土八路’，现在这种有规划、按节奏的做法就是‘正规军’。事实证明是有益的。对于子品牌来讲，产品规划一是加快了它的成长速度，二是提升了成长质量”。

　　也就是说，韩都衣舍的小组制有两套并行不悖的逻辑，一是自下而上的人人创新，二是自上而下的中央控制。某种意义上，企划部相当于韩都的发改委与数据中心，根据历史数据，参考年度的波峰波谷节奏，制定目标，然后分解到小组。每个小组在月度、季度、年度，都有细分的考核指标。可以说，企划部的有效控制对整个供应链的协调工作是极为关键的，否则每年由小组制策动的数万款产品下单，没有节奏控制，纯粹找死。

　　就像华为公司经常提及的“企业没有成功，只有成长”，对于韩都衣舍也同样如此。

　　就我们的调研感受而言，韩都的管理团队仍保持着旺盛的创业精神。就像赵迎光说的，O2O不是Online To Offline，而是Offline To Online，等最终有一天跟传统企业在网上较量的时候，希望韩都衣舍不落下风。

　　这也许就是我们所面对的“环境的进化”：电商领域的创业、创新、创富，在度过最初的兴奋期之后，已逐渐进入实质阶段，真正的较量可能才刚刚开始。人们越来越能够理解：重要的不是互联网，而是通过互联网进一步回归商业的本质，最终留下来的将是那些更懂这门生意本质的企业，而非更懂互联网的企业。

　　韩都衣舍已经不再是一家互联网企业，从能力上看，它就是一家服装企业，这可以看作我们这个“互联网+”时代万众创新之下的一种保守，只不过，它在用新的方法论指导实践，这就是我们这个时代的创新。