韩都衣舍：小组制背后的管理能力

　　即便到现在，仍然有许多人没有听说过韩都衣舍，就像半年前的我。这或许刚好折射出互联网时代的某种特点——每个人都在上网，却居住在不同的空间。市场区隔变得越来越明显，你的世界不等于我的世界。但在不少电商人眼里，淘品牌韩都衣舍和它的创始人赵迎光，就像消费电子领域的小米和雷军，都是传奇般的存在。

　　2008年春天，济南，赵迎光带着7，000块钱开始了韩都衣舍的创业之路。此前，这位1974年出生的电商老兵已经在网购领域摸爬滚打了7年，卖过汽车用品、母婴用品等，结果却不尽如人意，团队也只从1人做到7人。赵迎光后来感慨这段经历时说：“太多的事情想不到，想到的事情想不透，想透的事情是错的。”而2007年，在与韩国Tricycle快时尚女装公司接触的过程中，赵迎光意识到，做女装才是更合适的方向，于是开始了又一次创业。

　　事情远比想象的顺利。2008年底，韩都衣舍销售额做到了300万元，2009年1，200万元，2010年8，700万元……像滚雪球似的，2014年底，该数字已达到15亿元，员工数也从第一年时的40人增至2，600人。

　　

　　2014年“双十一”，韩都集团的销售额一分钟破1，000万元，六分钟破2，000万元，十分钟破3，000万元……早上5点22分破亿，早上8点突破去年的销售额1.13亿元。最终收于1.98亿元，领先服装品类第二名优衣库9，000万元。到2015年初，韩都衣舍在线上正式运营的子品牌已有16个，加上已正式立项的共有22个。

　　更为难得的是，韩都衣舍在经营过程中找到了一套适合自身发展的管理模式，这便是在电商圈里赫赫有名的“以小组制为核心的单品全程运营体系”，简称“小组制”。这一模式将传统的直线职能制打散、重组，即从设计师部、商品页面团队及对接生产、管理订单的部门中，各抽出1个人，3人组成1个小组，每个小组要对一款衣服的设计、营销、销售承担责任，相应的，小组提成也会根据毛利率、资金周转率计算。

　　毫无疑问，这种划小核算单元，责权利统一的方式，更有利于激活每个小团队的战斗力，也很吻合韩都衣舍“快时尚”的定位，其收效是显著的：2014年，韩都衣舍内部已有267个小组，在他们的努力下，主打品牌HSTYLE女装推出2万款新品，全公司推出3万款新品，平均下来，韩都衣舍在每个工作日会推出100多款新品，每个小组每年要贡献100多款新品，相较而言，快时尚领域的领导品牌ZARA每年推出约1.8万款新品——如果仅以速度和款式数量论，韩都衣舍的成绩单比ZARA还要出色。

　　或许正因如此，韩都衣舍的小组制吸引了越来越多人的注意，甚至为许多企业的组织变革指明了一个方向。但是直到我走进韩都衣舍，跟赵迎光先生及其他高管展开对话后才意识到，韩都衣舍的单品全程运营体系的真正过人之处，不仅在于小组制及为小组制提供服务的公共部门，还在于韩都衣舍形成了过硬的服装品类管理能力。

　　如果说，小组制是顺势而为的机制设计，那么，这种管理能力的发育，则更像回归本质的内功修炼，它会让企业走得更远。

　　此外，调研韩都衣舍也让我体会到，这一代电商人，也是第一代网商企业家，由于他们所面对的经营环境、管理环境已不同于过往，有时候甚至是全新的，很难有成型的经验去指导他们，因此必须边打仗，边总结，边证悟。他们的思考带有明显的探索性，可能未必成熟，但在若干年以后，也许会成为互联网时代管理理论的一部分。

　　

　　欢迎来到电商现场

　　进到韩都衣舍，最先注意到的是全智贤和安宰贤的人形立牌，他们分别代言女装品牌HSTYLE和男装品牌AMH。2014年4月和10月，韩都衣舍先后签下这两位韩国明星，让淘品牌更有调性，按赵迎光的话说，“要么请一线的，要么就不请”。

　　2015年3月20日，韩都衣舍又签下有“亚洲女神”之称的韩国明星朴信惠。一年之内揽下三位国际明星做代言，从一个侧面显示了韩都的品牌决心。

　　韩都衣舍的办公区比我想象的更“热闹”一些，散乱地放着各种各样的衣服，成堆的、成片的。员工普遍非常年轻，彼此间的交流频繁，大多数透明落地玻璃的会议室里都在开着小会。比较有意思的是，这里的会议室都用名山命名，而所有员工都要以《本草纲目》中的药材为花名，接待我们的员工的花名是“海龙”，而赵迎光的花名是“百两金”。

　　许多淘品牌公司有这种花名文化，几乎都是受到阿里巴巴公司武侠文化的影响，倒也确实容易令公司氛围更为活泼、有趣。

　　其实每个有历史的企业都有自己的文化，只是或明或暗。企业文化看起来很虚，却实实在在地存在着，它就像气味一样，是能够闻得到的。在楼道里的一幅海报上，我闻到了韩都衣舍独特的企业文化。

　　这幅海报名为“需要志同道合的你，一起创造企业”，海报内容是模拟微信对话框的两个卡通人物之间的对话，内容如下：

　　A：你造吗，尼班诗有童装啦～

　　B：啊～叫啥？

　　A：honeypig正在招人呢！怎么样，去试试？

　　B：转部门，不好吧～

　　A：有啥不好的，不想当选款师的制作不是好运营！新品牌，多有挑战性～

　　B：行，去试试～都有什么岗位？

　　A：我截图给你哈～

　　A：招聘岗位……

　　B：怎么联系啊？

　　A：就在12楼NB事业部哦，可以联系山葫芦，QQ……

　　这则招聘海报看似寻常，实际上折射出了公司内部的管理状态。与267个小组每年推出3万款新品相对应的，团队间的竞争和淘汰也是激烈的，人人力争上游。因此，与许多公司重视外部劳动力市场不同的是，韩都衣舍非常看重内部劳动力市场，鼓励员工在不同部门、岗位之间相对自由、轻松地流动，这是企业文化的一种体现。

　　不少人问赵迎光，韩都衣舍的这些小组中，一定有做得好的，也有做不好的，究竟是怎么淘汰的？其实，公司并没有淘汰机制，小组的新陈代谢是自然实现的，即“产品小组更新自动化”。原因在于，公司每天都会给出“每日销售排名”，小组间“比学赶超”的气氛就会很浓，同时又在激励上向业绩优秀的小组倾斜。这样，做得好的小组形成示范效应，同时也会有组员提出要独立出来单干，而做得差的小组中的组员就会跟过去，小组间形成了自由组合。而为了避免“教会徒弟饿死师傅”的状况发生，防止不必要的细胞裂变，韩都衣舍又给出规定，新小组要向原小组贡献培养费，比例是奖金的10%。由此可见，组织机制与企业文化之间是双生互动的。机制设计需要思虑周全，方方面面都要兼顾，在辩证中寻找平衡，而在合理的机制之下，文化得以快速生长，这种企业文化即员工在心理上达成的共识。在韩都衣舍，小组制既是机制，也是文化。

　　类似上述的内部招聘海报我还见到一例，名为“米妮·哈鲁内部招聘！‘潮’快乐出发！”。具体文案是这样写的：可还记得，刚参加工作时的雄心壮志：要得到认可，要实现价值，要成就事业，甚至要拯救世界。

　　后来……在一个岗位上待了太久，or工作缺乏激情，渴望挑战自我；or生活圈子太小，ta怎么还不跟我表白？

　　亲，是时候考虑换个“位置”了，米妮·哈鲁内部招新啦！

　　工作激情的迸发，职业生涯的定制，专业领域的培养，快去瞧瞧吧！

　　显然，这是内部抢人，跑得快的部门在向跑得慢的部门抢人。尽管这种内部流动性会在一定程度上伤到和气，但也已成为小组制文化的一个组成部分，反过来又形成了倒逼机制，每个部门都要想办法好好发展，才能把人留住。从企业成长、人才成长的角度来看，这显然是好事。韩都衣舍用6年时间实现了300倍增长，从2008年销售额300万元到2014年15亿元，业绩成长的背后，无疑都是人的成长。

　　2014年，韩都衣舍对外宣布，公司的使命在于“成为全球最有影响力的时尚品牌孵化平台”，使命是“成就有梦想的团队”，而战略则要“通过自我孵化和投资并购两种方式，布局各个细分定位的品牌，将‘以产品小组为核心的单品全程运营体系’复制到各个品牌，在供应链、IT系统、仓储、客服四大方面提供支持，打造一个覆盖韩风系品牌群、欧美系品牌群、东方系品牌群的基于互联网的时尚品牌孵化平台”。

　　韩都衣舍的多品牌扩张的战略选择是审慎的，尽管早在创业之初，赵迎光就注册了20多个商标，为日后的多品牌之路早早做起储备，但直到2011年，韩都衣舍的销售额在有赢利的前提下做到近3亿元，小组制也通过不断试错、调整，日趋完善。在这之后的2012年4月，韩都衣舍才正式推出第一个内部子品牌AMH；当年5月，又从外部收购了设计师品牌素缕；2013年推出韩风快时尚童装品牌米妮·哈鲁、欧美风快时尚品牌尼班诗等3个品牌；2014年，韩都衣舍多品牌战略开始提速，全年推出了10个品牌。最早推出的男装品牌AMH，2013年已冲到1.8亿元，2014年则做到2.3亿元，设计师品牌素缕在2014年做到将近1亿元。

　　韩都衣舍的楼道里，印有“成就有梦想的团队”的海报随处可见，彰显出这家电商企业成长的力量。而在会议室里，我们也见到了高管团队，在许多电商同行眼里，韩都衣舍的联合创始人团队是可遇而不可求的，其中吴振涛、杜廷国是赵迎光的山东大学同学，张虹霞、刘军光分别是当年山东菏泽、泰安的高考状元，毕业于西南政法和中国政法。尽管学历不能作为能力的绝对依据，但这五人团队的素质之高是令同行羡慕的。

　　赵迎光在开了几个会之后，终于有空坐下来交流。他穿着一件很普通的蓝色坎肩，看起来跟时尚毫无关联。他直言“我不懂时尚，女装、男装我根本就不了解”，一些媒体将他称为“站在门外的时尚掌门人”，这反而成了一大特色。但赵迎光在公司有着很好的人缘，也因体型微胖、善于带人，员工戏称他“安西教练”。

　　（安西教练是动漫《灌篮高手》里的角色，随和、不容易烦恼、不气馁，是湘北篮球队的定海神针。渡边淳一称这种能力为“钝感力”）

　　从陆地到海洋，玩法变了

　　赵迎光语速很快，总能马上给出你想要的答案，这一方面说明他脑子转得快，另一方面也是因为许多问题他早已想得很充分了。

　　赵迎光认为，对企业来说，互联网不是多了一个渠道，事实上，互联网是一场革命，传统的渠道是“陆地”，互联网则是另外的一个世界，是“海洋”。特别是移动互联网，加速了温室效应，海洋在慢慢地扩大，不断侵蚀陆地，对于大部分行业，特别是消费品行业来说，O2O不是Online To Offline，而应该是Offline To Online。“很多线下企业，现在还在陆地上，不识水性，但是面对的现实情况是，水在慢慢地上涨，陆地越来越小，海洋越来越大。”赵迎光说。

　　陆地世界是板块区隔的，海洋世界却是水域相通、连成一片的。从陆地世界到海洋世界，因为经营环境变了，市场属性变了，因此，我们最先问赵迎光的，是他对水性的理解，这直接影响到韩都衣舍的战略选择。

　　思考1：互联网世界能不能做品牌？

　　赵迎光谈到，大约2008年的时候，大家都在讨论互联网上可不可以做品牌，因为那时候还没有淘宝商城（后来的天猫），只有淘宝。

　　“大家做淘宝的时候，觉得就是在卖货，互联网上是出不了品牌的。有人说，你看人家国外，互联网只是卖个便宜。互联网上的品牌，最终还是会归属于线下品牌互联网化的过程，网上出不了自己的品牌，当然，这是2008年之前的想法。”“后来出了淘宝商城，大家又开始讨论，淘宝商城和淘宝的差别在哪里？那时就说，淘宝类似于集市，而淘宝商城是个Mall，那Shopping Mall里就会出现有品质的东西，大家说，互联网上要出品牌了。2009年，有了‘淘品牌’的概念，出现了第一批淘品牌。这个概念以前是没有的，淘品牌的意思就是说互联网上出来的品牌，它和线下没关系，不是居于线下的。”赵迎光说。

　　2008年4月，淘宝商城成立，当时刚刚二次创业的赵迎光意识到，淘宝未来的战略方向是扶植品牌，于是，韩都衣舍第一批进驻了淘宝商城。可以说，抢占这一先机给韩都衣舍此后的发展带来了太多好处，而这又得益于这位电商老兵对环境变化的敏感。

　　像赵迎光这样的第一代网商企业家，不仅要考虑在平台上的打法，还要考虑平台本身的变化、互联网本身的特性，这成为他们思维中的一种习惯。或者说，想要在互联网世界生存下来的企业家，不仅要有微观思维，更要有基于互联网的宏观思维。因为这是一个流变的世界，变化本身就是加诸在流动性之上的。

　　2012年1月，淘宝商城正式宣布更名为“天猫”，淘品牌的说法也日渐被人们接受，但网商们又开始讨论，互联网品牌到底能做到多大？

　　品牌天花板到底有多高？

　　思考2：互联网品牌的天花板有多高？

　　赵迎光说：“一个互联网品牌的天花板有多高？刚开始讨论这个话题的时候，有人说线下有很多过百亿的品牌，那互联网品牌的天花板是不是有可能到百亿？边讨论边实践，然后发现，互联网上一个品牌做到百亿的可能性是非常小的，或者说几乎不可能。”“你是说服装行业，还是所有行业？”我问。