“和优衣库拼了！” 海澜之家的底气在哪里？

　　2012年，决心“把事业干大一点”的周建平，首次携海澜之家冲刺IPO，并于2014年第二次“出师”时成功借壳上市。

　　当年4月3日，凯诺科技发布变更证券简称公告，公司名称“凯诺科技股份有限公司”变更为“海澜之家股份有限公司”，股票市值超过400亿元人民币，一举成为A股市场最大的服装企业。周建平家族，也凭借269.3亿元人民币身家，位列2014福布斯中国富豪榜第23位、及江苏省首富。

　　PK优衣库

　　不过上市并非周建平的终极梦想。“我要和优衣库拼了!”2014年9月3日，他在海澜之家投资者见面会上，直接放话叫板优衣库。过后，他对蜂拥而至的媒体重申：“我是认真的。”

　　这是一场有准备的战斗。尽管一直以来，业内人士大多将这两个品牌视为两条“平行线”，认为二者无论在产品定位，还是市场区域划分上，都鲜有交集。但周建平不这么看。

　　周建平（左）放话叫板优衣库

　　“优衣库主打男女基本款休闲装，而海澜之家在商务西装之外，也提供越来越多元化的男装休闲服饰，且定价平民化，客群与优衣库存在交叠;此外，原本主打一线城市、多在大型商场内开设专卖店的优衣库，已宣布未来会大力拓展二三线城市，这恰恰是海澜之家目前最主要的客源市场所在地。再者，海澜之家过往虽多开设临街独立店铺，目前也已经考虑接受一些大城市购物中心的邀请，设立专卖柜台，这势必再度与优衣库构成竞争。”他说。

　　一组数字同时令周建平警觉：2013年，优衣库中国区收入和营业利润分别为76亿元人民币与8亿元人民币，分别占公司整体比重的11%和10%。同年，该品牌在华门店达225家，分别为H&M的1.5倍、ZARA的1.9倍，且宣布未来每一年计划在中国区开店100家，增速近30%。

　　毫无疑问，中国市场已成为优衣库跨国战略的重要“根据地”，其与海澜之家部分重叠的产品定位，以及不断重合的市场领地划分，都预示着，“平行线”之说已不可靠，两个品牌在未来极可能上演“贴身肉搏”。周建平比许多人提前看到这一点，他下了实打实的“战书”，不带一丁点哗众取宠的意思。

　　为争取PK赛中的主动权，第一步，他着手强化品牌影响力。2014年，海澜之家正式提出定位于“国民品牌”的全球化战略。

　　“优衣库在全球大概13个最好的商业中心都设有旗舰店，每个店铺大概有3000平方米～5000平方米，在纽约开店时，优衣库将醒目的日语品牌logo设置在第五大道，曾经引发了整个纽约媒体的关注。而如今，到了海澜之家作为国民品牌，不断将服装文化影响力外延的时机。我们想告诉全世界，我们不只是卖衣服赚钱，更想成为一个国家服装文化的符号。”他说。

　　海澜集团部分团队成员合影

　　在该战略的引导下，2014年，海澜之家加大了品牌宣传力度，以服装赞助的形式全力支持《奔跑吧兄弟》、《最强大脑》等品牌传播活动，并独家冠名《吉尼斯中国之夜》，令品牌形象深入人心。

　　产品品质方面，秉承“让每一位男士尽享物超所值的时尚服饰”使命，海澜之家在近两百家合作设计单位的基础上，宣布与北京服装学院合作建立“海澜之家中国男装新秀设计培养基金”，以期网罗更多优秀人才，助力产品升级。“我们欢迎并扶持那些有想法的年轻设计师，并致力于凭借集体智慧，更深入地开拓服装市场，提升中国男装品味。”周建平说。

　　产品之外，海澜之家的渠道革新也正迅速落地。

　　2014年公司新设立了电子商务公司，2015年进一步加码电商布局，目前业务收入同比增长302%，已实现天猫、京东、苏宁易购、亚马逊等网络销售平台的多渠道布局。

　　不过做足这些，就等于握有了与优衣库同台PK的筹码吗?周建平并不这样想。他很早就意识到国内服装行业发展中潜在的危机：尽管借势廉价劳动力与完整供应链的优势，令中国尽享“世界工厂”的美誉，但随着经济快速增长，劳动力成本逐年上升，加之全球产业转移，供应链也并非不可复制。既如此，“中国制造”的比较优势还能保持多久?

　　路径决定成败，他带领海澜之家率先布局，在行业内凭借独创的连锁经营模式，确立起生机盎然的“轻资产模式”。

　　海澜集团曾经的制衣车间

　　具体而言，在整个产品产销流程中，海澜之家控制了上游的“产品企划、品牌管理”，以及下游的“供应链管理、营销网络管理”，而中间的“产品设计、成衣生产、运输配送”环节，则被外包了出去。这意味着，海澜之家无需置办制衣设备，也无需配备制衣工人，且不占用一分土地建造厂房生产成衣。

　　身处上述模式的“产业链联盟”，“供应商”与“加盟商”成为海澜之家的核心竞争力器。

　　于前者，周建平带领团队主要采取“零售导向的赊购、联合开发、滞销商品退货及二次采购相结合”等合作模式;于后者，则主要采取“所有权与经营权分离”的合作模式，即加盟商实际只需要承担加盟租金与流动资金，至于门店的运营管理，则完全交给海澜之家。

　　在海澜之家罗马风格的总部工业园，被周建平称为“总部大脑”和“神经中枢”的研发大楼与物流园隔路相望。值得一提的是，物流园区中总投资5亿元人民币的智能仓储系统，于2013年11月正式启用。该系统确保园区内的库存总量为146.4万箱，存储能力为8000万件货品，日均出、入库能力均可达32万件，相当于5000家门店的仓储容量。

　　这种全新的智能化运作模式，彻底变革了海澜之家的竞争格局。“假设目前我们100多亿零售额的产品全部都靠自己生产，那起码需要20多平方公里土地的厂房和8万名生产工人。”周建平指着海澜集团所在地江阴新桥镇的地图说，这意味着新桥镇19.3平方公里的土地和2.4万户籍的人口加起来都不够用。

　　但生产环节外包后，不仅海澜自己的包袱轻了，当地本来有设备、有工人却没生意的300多家中小服装企业也重焕生机。

　　在“2015胡润品牌榜”上，海澜之家以品牌价值110亿元人民币，蝉联服装家纺品牌第一名。业内流传着一个说法，周建平带领海澜，走出了一条“一产的人、做二产的事、挣三产的钱”的转型发展之路。

　　“我提出要和优衣库PK，但同时希望一个企业不只要和竞争者PK，更有志于在这个过程中趟出一条新路，推动行业共同进步。如何证明步子迈对了?我的供应商能赚钱，我的加盟商能赚钱，我自己能赚钱，这就是合理而可行。”周建平说。