江阴苏派服装董事长俞建新的变与和(图)

　　他说，从表面上看，企业发展比较稳定，但由于产品结构单一，且难以发展新客户，一旦市场发展变化，就会影响企业的生存。而增强企业危机意识，开辟一条新路，进军外贸市场，就为企业的发展上了一个保险。

　　刚建立外贸业务的几年，“苏派”只能接一些小订单，接触的也大多是低端产品客户，加上业务不熟悉，几乎是边做边学，外贸业务基本处于亏损状态。许多人劝俞建新放弃，认为职业装市场比较稳定，没必要节外生枝；但俞建新坚持了下来。经过几年的经验积累，“苏派”的外贸业务扭亏为赢。如今，“苏派”的外贸产品已经占企业生产总量的70%以上，产品出口欧美、日韩和东南亚地区，并成为ZARA、BENETTON、西班牙百货等国际品牌的合作伙伴，在国际市场拥有了一席之地。

　　“苏派”的“一条腿”终于变成了“两条腿”，可俞建新又琢磨着，怎么把这“两条腿”变成“三条腿”———职业装、外贸服装、普通终端市场三足鼎立。

　　“从去年开始，我就考虑，如何让‘苏派’真正从加工走向做品牌，从制造向创造发展。从去年下半年，我们开始实施这一计划。为什么要这么做？‘两条腿’肯定不如‘三条腿’稳当。”俞建新认为，“苏派”通过职业装奠定了基础，后来又打入国际市场，吸收了欧美、日韩等服装业的先进经验和时尚精髓，现在到了杀一个回马枪的时候了，通过开拓国内市场，“苏派”要把最好的产品奉献给国内消费者。

　　他说，只有走自己的路，利润空间才能扩大，所以，“苏派”一定要打响自主品牌，花三五年时间在国内市场有所建树。

　　在俞建新看来，如果当年死守职业装业务不放，不去开拓外贸业务，一条路走到黑，“苏派”或许早已倒闭了。所以，当企业发展到一定规模，就要不断寻找新的增长点来刺激企业更健康发展。只有这样，“苏派”的生命之树才能长青。三位一体同步发展，三者的管理、设计、款式、服务可以相互借鉴；而不是像有的企业那样，做外贸就是做外贸，做国内市场就是做国内市场。通过三方面的优势互补与互融结合，“苏派”就形成了自己的企业特色，真正做到了“自成一派”。

　　和

　　做生意，要先学会做人，这样，生意就会越做越大。———俞建新

　　父子和

　　俞建新与父亲的性格迥然不同：父亲是极有威望的老一辈企业家，脸上很少有笑容，不怒自威，即便是笑，也只是微微一笑；而俞建新要笑就会是哈哈大笑。企业内部出现纠纷，父亲一定会第一个跳出来阻止，对“苏派”，他就像带小孩一样手把手拉着走；而俞建新更善于授权，牵牛鼻子而不是拉牛尾巴，他说，小孩子学走路，你不要总领着他，而是要教他如何不摔跤。

　　虽然和父亲有许多不同，但几十年来，俞建新从未与父亲产生过大的矛盾，因为他擅于与人沟通。

　　当年，俞建新提出建设新工业园时，父亲提了三个问题：一是企业明年发展怎么样，二是建设新工业园的2000多万元资金从哪里来，三是市场如何能再铺开一些。俞建新也针锋相对地提了三个理由：首先，要问企业明年怎么样，就要看新园区什么时候能建立起来，因为客户看到园区建起来了，就会有信心继续合作，就会带来更多订单；其次，大多数人盖房并非等攒齐了所有资金才行动，而是去银行贷款；第三，等父亲的三个先决条件都满足了，地早就被别的企业抢光了。他强调，建新园区的事不能拖，而是要抓紧时间。

　　第二天，俞建新出差了。厂里有人打电话给他说，老爷子又派人去园区考察了。俞建新隐隐约约觉得，这件事有希望。果不其然，一个星期后，就拍板把建设新工业园的事情定了下来。当时买了50亩，后来又扩大到近80亩地。

　　自从接手企业后，俞建新做了几次大的改变，最终都得到了父亲的理解和支持。在这方面，俞建新自有他的诀窍：大多数决策肯定要事先和父亲商量；但像更换商标这样的事，就一定要先斩后奏。

　　对于儿子的业绩，父亲曾向客户评价说，一是企业员工的凝聚力更强了；二是，企业年年都有投入，总量不断提高，效益不断提高。