袜业营销的新视角

　　对索恩博格来说，这改变了他看待自己的方式。“我不再是一个袜子制造商，而更像是一名足部医生。”在这项研究之前，公司进行产品设计时还只会单凭经验猜想顾客的需求，但是现在，研究让公司对所从事的事业有了科学的理解，科学元素开始被融入到索罗袜子的设计标准中。索罗开始使用叫做“足底压力步态分析”的技术：利用一台计算机设备，通过一个纸一样薄的传感器和3D监听器，测量出运动中脚的受压点和压力。这种设备在足部医生的办公室里很常见，但却从未出现在一家制袜公司里。

　　在传统的制袜公司里，人们坐在会议室里讨论4件事情：“我们今天能运出去多少打袜子?为取悦最大的全国连锁店，我们能做些什么?因为他们是最大批发商。我们怎么成为低成本生产者?什么是流行时尚?”

　　但是索恩博格的行事法则完全不同。他希望每种袜子在设计时都要注重功能，而不是时尚；他坚持用最好的原材料来生产；把消费者而不是零售商放在第一位；他关注利润率而不是份额。索罗的利润率是行业平均水平的两倍。索罗也不准备把自己的产品生产外包到海外，他认为这将丧失对高质量原料和生产方法的持续监控能力，而这正是产品能一直保持高价的原因。他投入了上百万美元建立自己的工厂，培训自己的员工，创建了一个他称之为“可持续”的公司。

　　由于注重的是消费者而非零售商，索恩博格花费巨资来打造与消费者的双向沟通与交流，这在其他制袜商那里极为罕见。苏珊·格雷厄姆担任公司消费者顾问的职务，她的职责是聆听消费者的反馈意见。格雷厄姆每天大部分时间都花在与消费者的直接沟通上，不是打电话，就是回复信件和电子邮件。她聆听来自跑步健将、竞走运动员、网球运动员、滑雪者和徒步旅行者的声音，还包括那些将索罗袜子当成日常休闲袜在穿的人。格雷厄姆会建议消费者寄给她破旧的袜子，以便她可以看看哪里穿破了。她的办公桌上常常放着一些包裹，有时里面放着一双明显穿了多年的袜子，而且附上一封来自主人的信：他常常因脚后跟被磨破或者袜子的松紧失灵而烦恼。还有一个内布拉斯加州的人买了一双索罗的迷你工作袜，但是他抱怨说袜子总是滑到他的脚跟，而且太笨重了。索罗公司会给他退款，并免费赠送一双一号跑步袜。因为一号袜的衬垫比较薄一些，这样可以给他的脚多留一些透气空间。这就给了索罗机会，将不满意的客户转变成忠实的用户。

　　格雷厄姆使用一套内部开发的软件———钟爱支持程序，用来收集消费者的抱怨和所采取的行动记录，录入数据库，这里记录了她接触过的近20万名客户的信息。大量顾客来信组成了信息仓库，为公司产品的改进和更新换代提供必要的信息。比如说，客户最常见的抱怨就是袜口很容易松脱，因此，新业务开发部人员就会重点加强某些款式袜子的结构设计，解决袜口的这一问题。还有大量的客户抱怨说，现在商店里可选择的索罗产品种类太多了；但另一方面他们却越来越难找到合适的了。这引发了公司在顾客关系管理上的重大变革。公司迅速雇用了一家市场研究公司进行一项阶梯研究，通过对用户进行深度访谈，在准确了解用户对使用产品和接受服务的真实感受和态度之后，将索罗袜子的用户分成了四类：满意型的，十分满意型的，品牌忠诚型的，极具品牌忠诚型的。品牌忠诚型的用户一般拥有10双以上的索罗袜子，这些人会很乐意接受公司发送给他们有关双脚健康交流会的信息；而极具品牌忠诚度型的用户，对索罗袜子有一种狂热，公司则和他们建立起了长期的固定联系。

　　营销的本质在于为客户创造价值———既然客户需要的不仅是某种具体的产品，而是要解决他的某个问题，我们要做的就是找到一个解决客户问题的办法，并把它以适当的价格提供给客户。在同质化还很严重的袜子市场，谁能更快、更好地提供差异化的产品，“袜子+健康”，就是一个十分值得开拓的领域。无论中国浙江义乌的宝娜斯袜业，还是国外的索罗袜业有限公司，他们的非凡之处，在于深刻认识到了“是袜子，更是健康；是树木，更是森林”这一道理。他们实施独到的差异化战略，占领了市场的先机，取得了良好的业绩。(吴军明）