解惑ITAT：“解放”行业的新奇迹？

　　在这种背景下，ITAT的“生产商——ITAT集团——地产商”模式应运而生。生产商直接供货，ITAT负责整体运营，地产商业主提供店面资源。三者无需投入大额资金，只是按照销售额进行分成，形成“铁三角”的利益共同体，最大程度地整合了各方资源，并降低了运营成本，从而使产品能够在不错的购物环境中以最低的价格被消费者接受。按照ITAT集团董事会主席欧通国的话讲，这是“把生产厂家的缝纫机直接搬进了卖场”。欧通国是这种模式的发明者。二十多年的服装业经验，让他深知中国服装业的问题所在。2004年，当第一家ITAT店面开张的时候，他进入了变幻莫测的商海。

　　一套支撑体系

　　毕竟这种模式实在是太完美了，完美得几乎让人难以置信。第一年的8家店完全是ITAT自己投资建立的。“因为光凭着一个商业计划书，业主不可能信任你。”李伟说，“选择以销售额来结算分成的方式，卖多少钱你说了算，整个ERP系统是你掌握的，供应商怎么信任你？我们当时走访了福建和长三角的几千个生产厂家，苦口婆心地让厂家给我们供货。”

　　在李伟的记忆中，那时候遇到的困难是无穷无尽的，每天都在为解决问题而冥思苦想。但在欧通国看来，“不往前发展，就是死路一条”。

　　付出终有回报，运营半年之后，这种新模式逐渐赢得了一些供货商和地产业主的信任，“收支基本上打平”。

　　瓶颈是在2005年出现的。这时，ITAT有了将近100家店，规模不大不小。在李伟看来，问题的症结在于运营管理。“这里面有很多细致的技术性、系统性问题需要解决。你要赢得供应商的心。你要让他知道你是可信赖的、为他提供了很多的价值。”为此，他们花了上千万资金引入ERP管理系统，又从全世界请来了众多一流的管理人员，不断升级管理手段，和大专院校合作，在全国建立了十几个员工培训基地。“中国零售业人才很多，只要有梧桐树，就能引来金凤凰。越来越多的零售业精英开始加盟我们。现在，我们已经能做到对供应商15天~30天的结算周期，对优质供应商，达到7天结算周期。这在全国是没有的。虽然这会让我们的流动资金大量减少，但这样才能让供应商信任。”

　　在李伟看来，ITAT的商业模式其实非常简单。重要的是要有这套精细、完整、快速的运营和管理系统支撑。“要能够用科学的、现代的管理方法建立起相互信任的手段。”李伟说。而这一庞大的系统在中国零售业的历史上从未出现，只能靠实践。而这恰恰是ITAT难以被别人复制的关键所在。“这种磨练，是用多少钱也买不过来的。”欧通国说。

　　标准化和系统化正是任何一个行业、任何一种模式进行扩张的根本要素。