ITAT怎样成为全球扩张最快的连锁零售企业

　　而在销售产品的定位上，ITAT的定位是老百姓买得起的平价品牌服饰，而其供应商直接寄售的模式则减少了中间供应商的流通环节，避免了服装行业经销商的层层加价，用欧通国自己的说法是“让利给消费者”。

　　ITAT的商业模式，使得它很难吸引有影响力的品牌商加盟。在国内，知名服装品牌都建立了自己的渠道体系，并且将定价权牢牢地掌握在自己手中。无论是建立直营渠道的雅戈尔，还是靠经销商拓展市场的七匹狼，抑或是以渠道加盟为主的美特斯邦威，这些知名品牌经过10来年的发展，都已有成熟的渠道体系和价格体系，很难接受市场的新入者分一杯羹。何况ITAT宣称走的是平价路线，这无疑是强势的品牌商们的劲敌。ITAT的扁平化渠道使得卖场里的服装价格比传统渠道低，“ITAT的服装价格一般是成本价的2.5~3倍，传统渠道的服装售价往往是成本价的5~6倍，高端品牌会更高。”ITAT董事长李伟说。

　　这么多年来，国内的服装品牌苦心经营品牌形象，最终目的就是为了提升利润空间，在品牌强势的作用力下，它们对渠道商的控制力越来越强，既不愿意免费将货铺给渠道商，令自己被动地承担库存压力，也不愿意消减辛苦建立起来的利润空间，和ITAT建立透明的分账模式。如果进驻ITAT，无异于搬起石头砸自己的脚，影响到自有渠道的销售。

　　所以ITAT的模式瞄准的是服装业中的中小企业，在人民币升值带来出口压力、纺织服装业逐渐取消出口退税等政策的大背景下，国内大量的纺织服装企业正急于找到一个销售出口。ITAT的出现，相当于给大量的服装业中小企业搭建了一个免费的渠道。

　　见招拆招的完美包装

　　在ITAT，供应商、ITAT和地产物业商被欧通国称为“铁三角”。然而，一般般的品牌、次商圈的稀少人气，铁三角也成为业界对ITAT的最大质疑。对此，欧通国自有见招拆招的能力。

　　据传蓝山基金投资ITAT前，曾经请普华永道进行进资调查，因为模式独特，普华永道很难为ITAT定位，索性将其归类为Outlet一类的“名牌折扣店”。但是欧通国却不认同“折扣”一词，他认为中国的消费者对“折扣”有着天然的心理敏感，潜意识会认为打折的产品意味着滞销或者质量有折扣，因此他采用了会员价的方式。

　　在ITAT，顾客只要花30元便可以办一张会员卡，而每件衣服的标价分为两种：门店价和会员价，会员价通常比正价优惠25%~30%，这样的定价策略会令顾客心甘情愿地掏钱买张会员卡。

　　会员卡不仅化解了消费者对“折扣＝滞销品”的疑虑，同时也成为增加消费者黏度的策略。对于多处于次商圈的ITAT店来说，业界的质疑来自于次商圈的客流量稀少，欧通国则通过发展会员的方式增加回头客。目前ITAT拥有2600多万有效会员，欧通国自称ITAT 的回头客超过80%以上。同时，仅仅凭每张30元的办卡费，如此庞大的会员基数也为ITAT敛得一笔不菲的资金。

　　另外，业界对于ITAT的质疑还来自于其商品毫无名气的品牌。欧通国的辩解是，“我们卖的是品牌商品，而不是名牌”。尽管打造的是一个渠道品牌，但是ITAT旗下仍然成立了两个公司管理在海内外注册的100多个商标，即法国国际商标集团(中国香港)有限公司和欧洲服装集团(亚洲)联盟有限公司，这两个公司的品牌可为OEM供应商提供贴牌。一个有意思的现象是，ITAT旗下几乎所有的商标都有个“洋”名字，比如NINA、贝尔曼等，做过多年国际品牌代理的欧通国认为，中国的消费者更加偏好洋品牌，因此刻意“洋化”商品品牌，乃至在渠道品牌上也强调英文字母ITAT以及“国际品牌”等字眼。

　　显然，ITAT的目标消费者并不是阿曼尼、古驰等国际一线品牌的消费者，欧通国认为这个市场是金字塔的顶端，太过于狭小，他瞄准的是金字塔中低部的普通消费者，他们占据了13亿中国人中的8亿多。在欧通国眼里，这部分人群的消费正在升级，他们有了品牌意识，却难以消费高端品牌，而ITAT强调的“国际品牌”正迎合了他们的心理需求。

　　品牌而不是名牌、以会员卡带动次商圈的消费，这些见招拆招的策略都极其迎合资本市场的欢心。在服装业和零售业摸爬滚打了近30年的欧通国不仅对消费者心理有着极深入的了解，曾经带领企业上市的经历，也令他深谙资本市场的心理。与传统零售业多在促销时在地方媒体上做广告不同，ITAT在凤凰卫视、央视和湖南卫视等全国性的电视台砸下了过亿元的广告，仅今年第一季度，ITAT的广告投入就接近1亿元，据ITAT负责市场和宣传的执行董事赖美金透露，今年的广告和市场推广预算将超过2亿元。

　　“这些都是做给资本市场看的。”一位业内人士指出。不过，尽管投资圈内有人认为资本市场被ITAT蛊惑了，但蓝山基金、摩根士丹利、美林等知名投资机构难道都失算了？蓝山基金的领衔人唐越激辩道：“在中国服装业，谁有这么快的扩张能力？”的确，不是任何一个渠道商都能做到像ITAT那样，和每一家供应商以及地产物业商建立透明分账的模式，这令ITAT的扩张成本得到最大化的降低，一家接近200平米的服装会员店的开店成本仅需50万元左右，人力成本、铺设货架和简单装修是其最大的成本支出。而其他的零售企业扩张时，往往被地租、货款等先期投入所累。

　　铁三角模式

　　在ITAT的铁三角模式里，ITAT获得的分账比例是销售额的23%~32%，这也相当于ITAT的毛利率。虽然相比于雅戈尔、七匹狼等各种模式的自主品牌服装企业，ITAT的毛利率较低，但是考虑到其低成本的扩张模式，ITAT的毛利率却又比通常的渠道商高。

　　也就是说，在分账模式下，ITAT要获得更高的收入，必须靠规模制胜。这就是ITAT给予资本市场信心的原因所在：在短短的3年多时间里，ITAT以轻资产的方式开了近800家店铺，而2008年的目标是开设1500家分店。

　　3年多来，ITAT和服装供应商之间的博弈关系正在逐渐演变。2003年创办ITAT时，几乎没有服装企业愿意承担库存风险，将货免费寄存在ITAT销售，因此ITAT早期销售的产品大部分是尾货。“分账模式必然要经历这个过程。”欧通国坦言自己有心理准备。最初两年，即便是那些不出名的服装业中小供应商，相对于ITAT来也很强势，因为扩张中的ITAT需要不断地有产品进来填充自己扩张中的新货架。