ITAT怎样成为全球扩张最快的连锁零售企业

　　二、分账式利益共享

　　“风险共担，利润共赢，这八个字是我们经营的一个重点思想。”欧通国说，“我们每一分钱是靠合作赚来的，而不是靠买卖赚来的。”

　　在ITAT的铁三角中，三者各自扮演的角色分别是：一个出场地，一个出货，一个负责销售，然后以15天~30天不等的时间作为结账周期。这是一种建立在透明开放机制之下、根据销售收入分账的合作模式。同时，合作各方根据实际贡献进行收入分配。这个分账的比例在ITAT已经被固定下来，也就是说这三者的利润率都是固定的，在这个链条中就不存在某一个环节获得暴利的现象。

　　海尔在2007年也开始与苏宁尝试这种模式。海尔不仅通过IT系统关注苏宁的库存，还关注苏宁的销售情况，因为只有掌握了海尔的产品在苏宁的销售情况，才能更加主动地根据市场情况调整补货策略，比如立即调整不适销的产品到别的市场，而对于滞销的产品，海尔会积极想办法配合苏宁的促销，苏宁以销售额的12%至14%的比例进行分账。

　　在这种新的合作关系中，海尔可以借苏宁的渠道资源接近市场，而苏宁一改往日渠道商的强势姿态，和海尔进行平等地协作。通过分账合作，海尔2007年在苏宁的销售额达到了近50亿元，比2006年增长了近一倍。

　　三、借资源杠杆发展

　　现在的商业环境已经由稀缺过渡到了丰裕甚至过剩，在可数字化的信息领域，这个特点表现得最为充分，比如Google就是信息过剩时代的产物，人们需要从海量的信息中寻找出对自己有用的部分，这时搜索引擎就具备了极大的价值，但是搜索引擎本身却不生产任何内容，内容都是属于其他组织的资源。

　　在中国制造产能高涨的今天，懂得分析自己所在领域里的资源哪些是稀缺哪些是丰裕，并用一种模式来有效地组织它们就成为了一种必要的能力，这种能力能够使企业以最小的成本快速发展。

　　ITAT实际上就是用了这样的方法来组织起了两类在中国过剩的资源——大量的中小服装供应商和二、三类的商业地产。而这些都不需要它直接进行资本的控制。

　　在传统服装业中，雅戈尔拥有从棉田到生产厂再到商业地产的一整条价值链，雅戈尔通过直接投资来控制它们，以此获得企业的成长。这种战略投资巨大，当年雅戈尔董事长李如成决意投资一体化供应链时也顶着巨大的风险和压力，因为很有可能要经过漫长的时间才能获得回报。而ITAT的做法是利用其他公司拥有的资产为自己服务，通过分账式的盈利模式形成利益共同体，并调动别人的资产与资源来支持自己轻资产低成本扩张的计划。投资风险得到了很好的化解。

　　四、价值网络的组织者

　　实际上，在渠道上获得了规模的ITAT已经成为了一个平台型的公司，“我们就像一个交易平台，像香港联交所一样是一个交易所，但是我这个交易所是卖实物产品的，叫做实物产品交易所。”欧通国这样对ITAT定位。

　　和过去强调的价值链相比，ITAT通过自己的商业平台组织起的是一个价值网络联盟。它们之间的合作关系是动态的，却又比以前的价值链合作更为紧密。因为平台型公司的客户获取能力可以帮助价值网络联盟里的成员在过剩的制造环境中快速建立面对消费者的竞争力。同时，动态的合作关系也有利于整个价值联盟建立良性竞争机制，使得联盟成员在竞争中不停地优化。比如，ITAT现在有一个供应商末位淘汰制，淘汰那些销量差且不配合销售的供应商。

　　这种商业平台型公司组织起的价值网络联盟，能够快速共享市场信息，也使得整个网络成员在一定程度上开始具有灵活的市场反应能力。当然作为价值网络的组织者，ITAT这类公司也成为了规则的制定者和管理者，比如ITAT就拥有了商品的定价权。

　　最终，我们可以给ITAT这类公司下这样一个定义，它们是以信息技术获得组织能力的商业平台型公司，它们通过一种合作方法和商业模式在各个企业间进行协调(ITAT是在服装供应商与地产商之间进行协调)，并通过轻资产的方式汇集各种能力和资源，最终为自己及所处的行业创造价值。

　　当然，我们也可以说，ITAT也是“轻公司”的另一种表现形式。

　　现实渠道的互联网思维

　　由互联网产生的开放透明、共享资源及利益的思想，如今也投射到了现实渠道的扩张中。

　　当“长尾巴理论”五个字清晰地从ITAT的董事局主席欧通国的嘴里吐出来时，你会产生片刻的恍惚，会以为和你交谈的对象是一家互联网公司的CEO。而事实上，ITAT不是一家互联网公司，而是一家传统得不能再传统的服装零售公司；欧通国本人也没有任何互联网公司的从业或投资经历，他近30年来自始至终做的都是传统的服装生意，甚至他本人都不怎么上网。

　　不过，操盘传统生意的欧通国却有着与互联网界相似的商业思想，那就是——通过信息技术打造一个透明开放的平台，用免费及按效果分账的方式来进行资源的整合，并且以这种方法使平台产生规模效应。ITAT的商业模式确实在一定程度上是互联网思想在传统行业里的一种投射。

　　但传统的渠道商与互联网公司组织资源的方式不同，互联网公司组织资源更多是以反向的方式来进行，也就是先依靠一个简单的产品聚拢人气与流量，然后才开始优化产品与内容，而传统零售商首先最为看中的就是产品，产品直接决定了这类渠道公司是否有发展的前景。可是，同样属于传统渠道商的ITAT的发展却更偏向于互联网公司，早期不以产品取胜，而以平台规模获得影响力后再来重新组织资源。

　　在ITAT的店铺里，其商品大都是一些从来没有听说过的品牌，这些品牌就是欧通国所说的“长尾巴”。ITAT是在中国服装业产能过剩的背景下出现的，这也类似于互联网上因信息过剩产生的商业模式。

　　“长尾”“丰饶”“免费”这些实际上都是互联网上衍生出来的商业规律，而开放、透明、共享也是未来商业社会的趋势，所以当ITAT以一种奇怪的形式扩张的时候，在早期它就显出一些不合传统风潮的“妖气”，而这股妖气实际上正暗合了未来的商业趋势。不管最终ITAT的结局如何，开放、透明、共享的商业思维在未来都不会被改变。

　　ITAT及传统渠道公司现在正受到资本的追捧，这种情形很容易让人联想到2000年前后的网络泡沫。对每一个新兴行业来说，总会伴有一个短暂的暴利阶段，由于暴利存在而吸引了大量资金进入，泡沫的大小也就是资本流向的风向标，资本的流向决定了泡沫的理性与非理性。当初期暴利的分配基本完成后，泡沫开始回归理性，利润也开始趋向平均化的稳定分配阶段。而现在的渠道公司正是处于这个规律的初期。

　　正是有了资本的介入与对未来的回报预期，使得渠道在先期扩张时加入了互联网的一些思维，比如可以舍掉利润亏本圈地、更多地追求规模而不是质量。但是，这种渠道“妖化”的做法最终还是要回复到理性的商业逻辑当中。

　　在家电零售业，苏宁已经从前几年单纯的追求扩张速度及规模回归到务实的道路上。苏宁现在所提倡的后台决定前台，实际上就是在追求精细化的管理能力与单店的质量。“效率决定效益。”苏宁CEO孙为民说。在苏宁看来，效率是一个全方位的概念，是零售业几个关键指标的综合，这些指标包括人均销售额、单店销售额、店面增长率、单位面积产出、租售费率，存货周转率等等。“看这些指标合理与否，就能预知你未来发展有没有风险。”孙为民说。

　　在传统的服装业，拥有产品及渠道双重资源的雅戈尔也在对自己的店铺进行梳理。雅戈尔在2007年已经关掉了约100家500平米以下的店铺，原因是这些店铺的每平米销售额不高，并且店太小难以产生规模效应，对雅戈尔来说，每平米每年销售额1万元以上是基本任务，超过这个指标才意味着有效益。在雅戈尔经营得好的一些店铺，每年的平销额能达到8万元。

　　现在急速扩张的ITAT也同样在想尽办法提升自己的每平米销售额，对在服装行业摔打了近30年的欧通国来说，他不可能不知道这些指标对零售商的重要性，所以欧通国也尽量地把压力释放给最底层的店长及店员们，将每家店的销售额指标直接下放给每个店面，而店长拥有每个店的物品摆放权，他们靠销售提成赚取薪水，承包制在一定程度上能够刺激店员的积极性。而店内的所有道具、货柜、服务员的服装、产品都由总部直接调配。

　　欧通国相信自己的这套方法一定能随着规模的扩张，逐渐进入一类的商圈，同时吸引更多的供应商加入，而这种滚动式的发展最终能够带动那些零售业的关键指标的增长。

　　据欧通国自己测算，这些方法使得ITAT现在每平米每月的销售额能达到1000元。“其他的百货公司每个月的平销会产生两三千元的销售额，我们现在还没有，但是我们能从最初的几百元做到1000元，今后我们也能做到其他百货公司的水平。”

　　实际上，对ITAT最大的挑战来自于人，现在的ITAT已经拥有了3万名员工，到今年年底可能就会超过5万名员工了，“每个店都是直营，员工由总部培训后派过去。”欧通国说。为了解决后续的员工培养问题，ITAT还组建了ITAT集团教育培训基地，在全国各个城市与职业技术学校或大专院校合作建立了37所培训中心，而这些合作的方式同样采用的是借别人资源发展的模式，因为在欧通国的眼里，学校和需要就业的学生也同样都是过剩的。