ITAT怎样成为全球扩张最快的连锁零售企业

　　但是当2006年ITAT的规模从2005年的60家骤增到400家时，渠道的价值开始显现，大量的服装类中小企业意识到ITAT实际上是为它们搭建了一个免费的销售出口，它们并不需要耗费资金和时间去建立自己的渠道体系，而是可以借助ITAT的力量成长，ITAT开始扭转在博弈中的地位，逐渐强势起来。从2006年下半年开始，ITAT开始实行供应商淘汰机制。对于销售额排名前10位的供应商，ITAT缩短对其的账期，由原来的每月结账升级为半月结算一次货款——为了保证现金流的通畅，在对供应商和地产物业商开放IT系统后，ITAT的每家店中店都实行自收银，然后每月和供应商以及地产物业商结算款项。

　　而对于那些合作紧密、销售业绩名列前茅的供应商，ITAT对其奖励奔驰和宝马汽车。“获奖的供应商每年在ITAT的销售额都是好几亿元。”欧通国透露。今年ITAT奖励了6台奔驰汽车给供应商。

　　在缩短账期、重金奖励的激励机制下，ITAT的供应商正在逐渐换血。一部分销售业绩不佳的供应商被淘汰出供应商队伍，而那些长期合作的供应商，在ITAT开放型的平台上，逐渐与ITAT建立了信任机制，将ITAT作为新货展示和销售的窗口。

　　在产品种类上，随着ITAT规模的扩大，以及多业态的拓展，ITAT的产品种类由早期的服装鞋帽逐渐扩大到运动品、箱包等。目前ITAT旗下拥有ITAT服装会员店、百货俱乐部、Fashion ITAT以及即将开业的运动世界这四种形态。

　　一些国外的供应商也开始重视ITAT的渠道。前不久ITAT和英国运动品零售企业Sports Direct集团达成战略合作关系，后者将通过ITAT的渠道网络进入中国市场，ITAT在中国能够独享Sports Direct在品牌服装、配饰以及鞋产品的设计开发、销售规划、店铺设计和品牌推广领域的专业技术知识。5月Sports Direct旗下的运动品牌DUNLOP首批130万套运动服将投放到ITAT的渠道里，并且采取的是同样的“零货款”和分账模式，欧通国对于国外的供应商同样坚持着这个信条。

　　但是对于ITAT来说，铁三角模式里最难啃的骨头不是供应商，而是如何与黄金商圈达成合作关系，延续透明分账模式。在ITAT的2008年第二季度的目标里，挺进黄金商圈成为第一要务。

　　次商圈的人气欠旺终究还是欧通国心中的隐忧。4月中旬的一天中午，深圳春风路的ITAT百货会员俱乐部银座店2楼，休息厅里稀稀落落坐着两三个看电视的空手顾客。尽管这里提供免费午餐和饮料，还可以免费上网和K歌，但是这些人性化的服务并没有引来爆棚的人气，近4000平米的店里，处处可见笑容可掬的售货员，却难觅到顾客踪迹。

　　王小风，ITAT银座店的店长。这个20多岁的年轻人对冷清的生意没有丝毫的担忧，可能是没有休息好的缘故，他的双眼泛着血丝，“前几天这里五折促销，生意相当不错，我们都加班到半夜。”他对这家店的生意显得很自信，他曾经是ITAT全国销售10强的店长。他说他正在“想办法提升自己店里的销售额”。

　　尽管仍然徘徊在次商圈，生意还很冷清，但是ITAT的渠道聚集效应正在提升，目前ITAT正在开始聚拢自己的一批生态圈。手机直销网站e购家家便看上了ITAT的渠道，已经跟随ITAT的店在深圳开了5家店中店。不过ITAT并没有和e购家家分账，它将一小块场地转租给了e购家家。

　　ITAT发展到现在，尽管外界依旧在怀疑，但是欧通国已经不在乎了，他说：“ITAT就好像中国工农红军一样，走过雪山，爬过草地，经过艰苦长征后，到了延安才吃上了面包。”他相信ITAT已经度过了最艰难的时刻，到了开始收获利润的阶段了。

　　“俗家弟子”欧通国

　　笃信佛教的欧通国商海沉浮近30年，第三次创业，ITAT是他积攒毕生功力的狠狠一击。

　　香港的紫荆花广场旁，11米高的ITAT广告牌在夜色中发出耀眼光芒，吸引着路人的目光。为了将这块牌子立在香港，欧通国豪掷了2000万元人民币。而为了重新杀回香港，他蛰伏了10年。

　　欧通国现在的身份是ITAT创始人兼董事局主席，在2007年的胡润零售富豪榜上名列第三，仅次于苏宁创始人张近东和国美创始人黄光裕。10年前他的身份是金盾西服创始人兼董事长。当年他携金盾西服在香港主板上市，公司却在东南亚金融风暴中被恶意收购。昂贵的学费令欧通国一下子明白了资本市场残酷的游戏规则，他学会了如何保护自己和打动投资人。

　　在资本市场上重新亮相，欧通国变得很精明，懂得造势也懂得如何获取投资人欢心。“零库存，零场租”最大限度地规避了ITAT自身的风险，其独特的模式和疯狂扩张的渠道网络也打动了蓝山基金、摩根士丹利、高盛等知名投资机构。尽管ITAT在香港联交所第一次聆讯时被否，令其今年二季度赴港上市的计划受阻，但欧通国坚信ITAT上市是“迟早的事情”。

　　2006年ITAT遭遇发展瓶颈，欧通国已经历过一次心理考验。那时ITAT从2005年的60家店急速扩展到400家，在没有盈利的情况下，欧通国已经投进去4000多万元，心理压力可想而知。为此欧通国曾在ITAT内部和供应商中发行了2亿股股票集资，每股作价0.16~0.35元不等，内部融资助ITAT挺过了难关，其后才吸引了蓝山基金的第一笔5000万美元的风险投资。

　　ITAT已经是欧通国第三次创业了，前两次都铩羽而归，这一次，他要做到万无一失。

　　上世纪70年代末，家境贫寒的欧通国卖掉了家里一头猪作为本钱，从惠州只身来到深圳做服装生意。由于头脑灵活，欧通国生意越做越大。经过近10年的积累，欧通国在国内开创了代理国际品牌的先河，先后成为全国第一家“老人头皮鞋”、“宾度皮鞋”、“猛龙牌服装”和“苹果牌服装”的代理商。

　　那时候，境外的服装品牌畅销国内市场，却鲜有国产品牌。对品牌很敏感的欧通国看准了这一市场空白，于1990年推出了他亲自设计商标的“金盾”品牌。通过成立专卖店、吸引加盟商、斥巨资在中央电视台打广告等方式，“金盾”得以飞速发展，1998年在香港成功上市，但不幸不久便折戟沉沙。

　　欧通国不甘心。2000年，他代理了法国的“幸运”品牌服饰，沿袭了金盾的路线，他将“幸运”定位于高端，可是时过境迁，国内消费者已经对第一批进入中国的“梦特娇”、“鳄鱼”等国外高端品牌有了认同感，售价昂贵的“幸运”很难找到市场空间。

　　前两次累积的教训，令欧通国在创建ITAT时变得小心翼翼，同时也“积攒着一股子狠劲”。这是他身边的人对他的评价。

　　欧通国很有独创精神，却也信奉“拿来主义”。ITAT向供应商开放IT系统的灵感就来自于他对沃尔玛的思考，却又做了变通——沃尔玛对供应商近乎苛刻，他却对所有供应商不设门槛，令其在一个开放的动态环境里竞争。2007年他第一次去美国参观，纽约的GAP旗舰店的氛围一下子打动了他，回国后不久ITAT便开了Fashion ITAT，走的便是GAP的年轻时尚路数。今年北京即将召开奥运会，欧通国筹备的ITAT运动世界也即将开业。

　　ITAT“铁三角”的根基在于透明平台上的利益共享。能将中国大量外贸转内销的服装中小企业以及无人问津的次商圈地产物业联结成利益共同体，为他们寻找出路，欧通国心中充满了责任感和自豪感。在朋友圈子里，他出了名的讲义气。那些在ITAT扩张困难时出手相助过的供应商和内部员工，现在全都获得了近百倍的回报——ITAT在上市前以每股10元人民币的价格，全部回购了内部员工股。一个广为流传的桥段是，当年一位女性中层管理人员斥资50万元，以每股0.16元的价格买进300多万股员工股，2007年初由于对ITAT失去信心，在内部股炒到每股2元时执意兑现，拿着一张600多万元的支票离开，当ITAT以每股10元的价格回购时，她追悔莫及。

　　在商海沉浮20多年，带着一股狠劲经历了无数险恶的厮杀后，现在的欧通国笃信佛教，是深圳弘法寺住持本焕法师的俗家弟子。平时他全身上下都穿着ITAT的衣服，对那些国际名牌不屑一顾。见到记者时，他用手捻起衬衫的领口，笑笑，很坦然地说：“不到100元。”

　　妖亦有道

　　不论ITAT这家公司最终的命运如何，其商业模式中具备的一些要素却暗合了未来的商业发展趋势。

　　如果把ITAT的极速扩张仅仅归因于风险投资的支撑，未免偏颇，至少，我们能从ITAT的模式中总结出四点它所具有的特质，而这些特质在一定程度上正暗合了未来的商业发展趋势。

　　一、透明开放

　　利用信息技术，ITAT打造了一个信息共享的平台，在这个平台上，ITAT开放了诸多的数据与供应商及地产商共享，形成了信息对等的机制。

　　传统的渠道商与供应商的合作关系，大都建立在信息交换不对等的基础之上。在供应商和渠道商的博弈中，强势的一方总是以掌握信息资源的优势压榨弱势一方更多的利润。比如经销，一般来说，强势的品牌供应商会要求渠道商以一定的折扣买断产品的所有权，如果渠道商对市场信息掌握得不准确，很有可能造成库存积压，反之亦然。在代销中，强势的渠道商也利用信息的不对等来加长对供货商的账期。

　　现在，信息技术越来越多地被架设到供应商和渠道商之间，对立的工(制造商)商(渠道商)关系由此变得缓和，在这个桥梁上，基于数据共享、信息对等的机制，使得商业效率加快，传统的合作“霸权”变得柔和，企业之间在数据共享的基础上能够建立起信任制度。用欧通国的话来说就是：“供应商无论大小我都一视同仁。”