PLM改变耐克

　　PLM让耐克看到成为精益化企业，并在供应链创新上取得回报的曙光

　　在耐克150亿美元的年收入中，服装销售占到大约42亿美元，其报告称，通过利用PLM，服装的毛利率得到提高，同时还提高了设备部门的毛利润。

　　在服饰市场，耐克是实施PLM的先驱。这段历史要追溯到1994年，但是到1999年，随着销售额和总体业务范围的快速增长，耐克意识到，它需要更可靠的PLM解决方案来取代它自主开发的应用程序。

　　在新PLM系统实施阶段，耐克前后用去一年时间进行业务流程重组，同时确定将产品推向市场的最优方式。直到2001年，耐克在服饰部门完成了其第一次PLM实施，在随后的几年中，服饰部门已经将PLM扩展到物料管理、供应商管理、协作和报告领域。它还使用该软件的集成框架，将其产品开发和采购活动绑定到了下游业务系统。

　　耐克的着眼点

　　当耐克着手于PLM计划和解决方案探究时，它考虑到两个总体目标。首先是提高毛利率，以及降低管理PLM系统所需的成本。

　　另一个主要目标是：更好地与供应商协作—利用购买力，并改善与战略供应商的关系。耐克还意识到，如果它能够实现一个灵活而可延伸的PLM解决方案，它将会从中受益。通过建立单一的PLM平台，耐克能够提供更完整的IT培训，并可帮助顺利完成其不可避免的业务转换和组织演变过程。耐克很清楚一点，通过PLM提高其业务绩效的最大潜力在于快速进入市场。在实施过程中不断调整和改进，让耐克看到成为精益化企业，并在供应链创新上取得回报的曙光。

　　耐克的四点经验

　　耐克花费了大量的时间来让用户接受新系统，并让他们得到全方位的培训。耐克认为，相对于强迫用户接收新系统培训而言，专注于讲授新流程和其背后的原因更重要。而最终目的是让耐克研发人员不受拘束地制造出好的产品。

　　由于在服饰部门的实施过程中不断充实了新功能，耐克开始把PLM引入其设备部门。回顾整个PLM实施过程，耐克公司总结出几点成功经验：

　　首先是公司高管的支持；其次是耐克的业务部门和公司内的其他关键用户积极参与；第三是清晰定位PLM可以获得最大价值的关键目标；最后是重点关注与数据集成和迁移相关的IT成本和风险。