红豆：新苏南模式的一个样本

　　据红豆内刊报道，2007年中国三分之二的服装企业利润仅为0.7%，另外三分之一的平均利润却达到了8.4%，而到了08年第一季度，这三分之二的利润只有-0.6%，另外三分之一的利润进一步增长，达到8.7%。

　　这两种企业的区别在于前者缺乏品牌战略的两翼：一半文化，一半技术。

　　在这种宏观背景下，红豆形象男装作为红豆服装的排头兵先行展开了商业模式转型，将批发渠道改造成专卖店体系，相比批发渠道，专卖店体系具有市场覆盖面广，产品附加值高、盈利能力强、品牌特性强等特性。

　　为配合这次品牌营销战略，红豆一如既往的一手打文化牌，一首打技术牌。

　　2008年3月27日，红豆在人民大会堂举办了“中国主流生活方式”高层论坛，邀请了众多文化名人、学者、专家参加，论坛上，红豆集团提出了“打造中国主流生活方式”的新使命，并将其作为红豆形象男装的市场基础。

　　在技术方面，红豆股份公司邀请中国十佳服装设计师赵玉峰担任设计总监，为红豆形象男装的研发掌舵。今年元旦，红豆股份重新整合了研发队伍，调遣一批原有的经验丰富的老将，还吸纳了一群朝气蓬勃的设计学院毕业生，打造了一支由20多名设计师组成的红豆形象男装研发中心。

　　除了上述最新举动外，红豆在品牌文化建设和技术创新上已经积累了辉煌的业绩。

　　王竹倩告诉《法人》记者，红豆每年在服装上有100多个专利，如口袋图案、款式翻新设计等，这在全国的服装设计方面是比较少见的，所以2005年红豆被评为全国专利试点单位，2006年被评为先进试点单位。目前红豆集团正在致力于建立规模性研发中心，计划研发资金为年销售收入的2%。

　　在品牌文化建设上，红豆将品牌与中国传统文化相结合，精心策划了“红豆·情人节”、“二十万元征集‘当代王维’红豆诗”、“情歌大赛”、“感动中国的爱情故事征文大赛”等活动，产生了轰动效应，推动红豆向“中国第一文化品牌”的目标前进。

　　周海江表示，在当前高成本时代，虽然红豆受到的冲击很大，但是一贯以创新作为核心竞争力的红豆已经做好了准备，积极进行产业结构升级，逐步从生产经营型向创造运营型的企业转变。

　　中国民企的两种品格

　　周海江认为，民企需要塑造“两种品格”，即“红色品格”和“绿色品格”。“红色品格”就是树立产业报国、守法经营的理念，坚决贯彻党和政府的方针政策，强化党组织建设，发挥党的政治优势；“绿色品格”就是坚持科学发展、和谐发展、生态发展，强化社会责任，做到“环保优先”、“环境友好”。

　　而红豆正是借着这两种品格的双翼腾飞。

　　“虽然我经营的是民营企业，但我始终不忘我是共产党员，要牢记党的宗旨，做一名真正的共产党员。”周海江对党的信念赋予了红豆“红色品格”。

　　红豆集团目前共有党员800多名，党委下设14个党支部、85个党小组，实现了党组织建设从集团总部到产销一线的全面覆盖。党建工作已成为推进企业发展的灵魂，成为企业又好又快发展的坚强核心和根本保证。

　　周海江对党组织在民企的作用有着独到的见解，他认为“及时吃透并准确贯彻党的方针政策就是最大最好的机遇，加强党组织建设就是培养、发现、汇集人才的最好途径；发挥好党的政治优势，借鉴好党的思想政治工作经验和教育方法，就是提高民企凝聚力的有效法宝”。

　　王竹倩告诉《法人》记者，就像周海江对自身的要求一样，红豆对企业要求也是非常高的，当很多企业在偷税漏税的时候，周总对各个公司强调开票一定要达到相当程度，销售了不能不开票，我们周围很多企业不见得规模比我们小，但是税比我们少得很多，红豆去年一年的税就是3个多亿。

　　红豆的宗旨是“产业报国，共同富裕”，如果说“红色品格”实现了红豆的一个抱负，那么“绿色品格”则承担着红豆的另一个抱负。

　　在企业的内部责任上，“只要是国家制度要求，比如说对职工的社保责任，我们都会做到，此外，红豆还会额外对自己有要求，对于一线员工，红豆推出了包吃包住制度，仅包吃一项，红豆年增加支出3000多万元”。王竹倩告诉《法人》记者。

　　“我们对工人的保障不单单是物质的保障”，王竹倩表示，“很多人可能以为，外来员工他们只要赚几个钱回去就行，但是我们自己都知道，我到一个企业不但是为了赚钱，我们还希望可以被欣赏，可以获得上升的通道。很多企业没有考虑到工人也有这样的需求，而红豆正是意识到这一点，所以设立了员工星级制度。”

　　据王竹倩介绍，红豆将员工评为一星级、两星级、三星级员工，对星级员工，除了给星级补贴外，同时会从三星级员工中选择基层管理人员，如车间小组长，质量检验人员，对其中一部分还将送出去培训、读大学。十年前，红豆就曾经送十名外来员工去大学深造。

　　在2007年中纺圆桌企业社会责任论坛上，红豆成为中国纺织行业第一家全面执行企业社会责任企业，也是国内首家通过CSC9000T认证的企业。王竹倩认为红豆足以获得此殊荣。

　　在企业的外部责任上，5·12中国汶川大地震，红豆共向地震灾区捐赠566.193万元的款物。在环境保护方面，红豆购置了近3000万元的污水处理设备，并成立了由周海江带头的废水治理小组，积极参与治理太湖的工程，2003年红豆投资3000万元，建立了污水处理厂，不仅负责集团内废水处理，而且解决当地一些小型企业的废水处理……

　　“企业的终极目标不是追求利润的最大化，而是追求社会价值的最大化，是为了人类的生活更美好。”周海江说。

　　2007年6月，周海江当选十七大代表，这是人民给他的最高荣誉。

　　商场父子兵

　　没有周耀庭，就没有红豆，没有周海江，就没有红豆的今天。周氏父子在红豆的付出也获得了回报。记者采访过程中强烈的感受到，不论是红豆的高层还是普通职员，都对周氏父子充满了敬意。

　　“他们父子在红豆是绝对权威”。王竹倩说，这种权威来自于信服。

　　一个艰苦创业，一个将其发扬光大，周耀庭和周海江显然是不同的两代人。

　　王竹倩告诉《法人》记者，老一代感性多于理性，更多是冲动型决策，新一代会寻求很多专家来论证，做很多调研，决策更加科学了，这是他们决策的不同;老一代走的是感情路线，新一代走的是制度路线，前者以感情吸引人，后者以制度吸引人，这是他们用人的不同。

　　周海江对父亲的评价是，父亲文化不是很高，但是他比较善于学习，善于去研究人家一些好的东西，好的东西他经常能够拿过来，一点都不保守。我父亲只要看准了一件事情，就会全身心投入去做。比如我们的红豆杉产业，他是我们集团这方面最权威的“专家”。他开拓性是比较强的，这一点是我们读书多的也要学习的地方。