红豆：新苏南模式的一个样本

　　“新苏南模式就是‘现代企业制度＋党建＋企业社会责任’”。红豆集团总裁周海江鲜明地亮出了自己的观点。当一部分人宣布苏南模式终结的时候，红豆用自己的实践证明，苏南模式没有死亡，而是以新的内涵存在。

　　正是这种新发展思路，让红豆迸发了更加鲜活的生命力，2007年红豆产销181亿，平均每年增长超过30%，企业成为跨服装、机械、橡胶、地产、生物制药的大型现代企业集团。2008年5月21日，中国银监会正式批准红豆集团筹建财务公司，这是中国银监会成立5年来首次批准民营企业筹建财务公司，也是红豆跨入金融行业的新起点。

　　红豆由此证明自己不只是旧苏南模式的代表，更是新苏南模式的典范。

　　搬开阻碍现代企业制度的顽石

　　90年代初，因为产权不明晰，曾经缔造了红豆初期辉煌的“一公独大”乡镇集体经济，成为横亘在红豆和现代企业制度之间的顽石。

　　红豆能搬开这块绊脚石，周海江功不可没。

　　1988年，深圳大学经济管理专业毕业的周海江进入红豆，成为红豆的第一位大学生。具有现代管理知识的周海江很快意识到，乡镇企业普遍缺乏现代化的管理，生产效率低下。

　　“红豆一定要打破旧集体”，在担任车间主任时就已经向旧工资制度发起挑战的周海江很坚决。

　　1993年，顶着搞资本主义压力的红豆开始股份制改革，事实证明红豆的改制相当成功，2002年集体股份全部退出，红豆实现了从乡镇企业到民营企业的华丽转身。

　　当时港下镇有11家省级乡镇企业，改制后只剩下 3、4家。为什么红豆改制能够成功，其他乡镇企业，包括比红豆好得多的金钥匙集团，却因改制夭折？

　　红豆集团副总经理王竹倩，参与了红豆改制系列文件的起草，她向《法人》记者分析了个中原由。

　　王竹倩认为，改制失败的根本原因是私心在作祟。这些企业的改制是把集体的股份变成自己的股份，变到自己的口袋里，企业不但没做大，反倒越做越小，以至于无。而红豆改制和其他改制不一样，红豆改制是非常实实在在做事情，每个人拿钱出来买集团股份。

　　王竹倩说的正是周海江的创举：股权开放。

　　王竹倩记得，当时的情况是，所有高层必须拿出20万以上，才能保住高层的位置，这就保证了高层的决策是从集团利益出发，而不是从私人利益出发；普通职工可以自愿入股，并且没有上限，当时工资只有300元的王竹倩拿出1000块钱入了股，这一举措让员工成为企业真正的主人，充分激发了员工的积极性，也培养了员工的风险意识。

　　93年改制后，镇里仍保留了20%的股份。2002年，在区领导的支持下，红豆高层把镇里的股份全部买下，出资额从100万到2000万不等，董事长周耀庭拿了2000万左右。

　　“当时的董事长周耀庭一直强调财散人聚，当股份给所有的管理层的时候，这个心就齐了，当股份都集中在周家，我相信跟他们打江山的人都不可能留在周家。”王竹倩说。

　　红豆集团和分厂的高管都持有红豆股份，大小股东共计800多名，周海江告诉《法人》记者，他个人持有红豆股份约12.37%，整个周家持股在50%左右。

　　向现代企业制度逼进

　　红豆最广为人知的是其独自探索出来的“四制联动”机制，除上述的内部股份制外，还有内部市场制、母子公司制和效益承包制，红豆人认为这是红豆现代管理制度的雏形。

　　以内部市场制为例，红豆人对此形象的说法是，“走出车间就是国内市场，走出厂门就是国际市场”。这一竞争机制最成功的案例发生在红豆摩托车厂和轮胎厂之间。1995年为避免单一行业的风险，红豆兼并了上海申达摩托车厂，为给摩托车配套红豆又进军了轮胎行业，根据该竞争机制，集团的厂有权选用任何一家企业的产品，而红豆配套厂的轮胎，没有被集团摩托车选用，这种“倒逼机制”使得轮胎厂下大力气，降低成本，提高质量，1998年红豆摩托车轮胎坐上了国内头把交椅。

　　改制后的红豆，在实践中又逐步探索出了“两权分离，三权制衡”的管理模式。两权分离就是实行董事会的所有权和总经理的经营权彻底分离，保证总经理独立行使经营管理权；三权制衡就是董事会的所有权、总经理的经营权、监事会的监督权三者相互制约和监督。

　　2001年1月8日，红豆股份在上交所挂牌交易，红豆开始与国际管理规则接轨。

　　周海江有个经典的言论，他认为衡量一个企业是否为现代企业，除了健全体制、机制，还要看企业的关键岗位是如何取得的，如果是靠制度取得的，这个企业现代化程度就高，反之就低。

　　2004年9月15日，周海江当选为红豆集团新一任总裁。周海江是总裁周耀庭的儿子，更为凑巧的是，红豆最早是由两个弹棉胎的老人合作发展起来，其中一个就是周海江的爷爷。有的人就说周海江是周家的人，总裁的位置自然而然就传给他。

　　王竹倩认为，这只是一个结果，其过程与红豆的用人制度是一脉相承的。当时把高层的21个人作为总裁候选人，他们都是子公司的总经理，集团的副总经理或部门负责人，由50名大股东，进行三轮选拔。王竹倩告诉《法人》，对红豆来说，股东投票选举自己的当家人是最重要的，因为你有钱在公司，一定会对自己的股份负责任。第一轮选出四个候选人，第二轮从四个候选人选两个，最后一轮，从两个人中选一个，50个人投票，周总得了49票。

　　周海江当选后说：“我很高兴我当选，我更高兴我通过这种方式当选。”这句话王竹倩至今记忆犹新，她认为这句话不只代表周海江个人的观念，而是代表整个红豆的观念。

　　周海江就任红豆集团总裁，标志着红豆向现代企业迈进了关键性的一步。

　　一半是文化，一半是技术

　　从一定意义上说，红豆的成功就是品牌营销的成功。周海江说，品牌的一半是文化，另一半是技术。正是这种认识让红豆在各种逆境中乘风破浪，独树一帜。

　　周海江告诉《法人》记者，红豆是一家以传统劳动密集型企业为主的企业，目前逐步迎来高成本时代，可以说，我们纺织服装行业是这一轮宏观调控受到冲击最大的行业之一。