陈年:我是如何超越PPG的
VANCL在2007年10月开始试运行,11月正式上线。在其运行的前几个月里,我们恍然看到了一个PPG的镜像站点,从主推的衬衫样式,到广告投放的媒体,VANCL几乎和PPG都如出一辙。2007年底,消费者时常会在同一家报纸上看到PPG和VANCL分别雄踞于显眼位置,版式和风格都几乎一样。
创业初期的陈年除了跟随PPG之外也在考虑形成自己的套路,但并没有明确的方向。当时,史玉柱的脑白金创业团队中的一个家伙曾经打动了他,陈年研究完脑白金的商业计划书后,在一个饭局上踌躇满志地说要效仿脑白金的二、三级城市包围一级城市的路数,陈年甚至还憧憬去越南做VANCL的生意——幸好他没去。
这是2007年12月底,VANCL运行1个多月后,陈年和VANCL仍然在做布朗运动。当时记者拿到一份资料,显示说VANCL在2008年第一季度将激增广告投放——这和PPG路径别无二致。而此时的PPG,正在被业界唱空。尽管其销售额扑朔迷离,但耗资2亿多元的广告投放,似乎蚀空了PPG的盈利空间。
优化
2007年底,PPG被大量负面新闻缠身,业界对轻公司模式质疑不断。但是VANCL在前期的两个多月里,迅速攀升到百万元级的订单,却令他直觉大方向撞对了。不过,如何才能规避PPG的风险?
“我们的衣服都是在Ralf Lauren、阿玛尼的代工厂里生产的。”陈年说。PPG曾经在质量上栽过跟头,陈年不敢掉以轻心。为了标榜VANCL的服装质量好,他时常提到VANCL服装代工厂很大牌,仿佛你穿上的是Ralf Lauren或者阿玛尼的衣服,只不过它们被贴上了VANCL的标签,而且还很便宜。实际上,这只不过是VANCL的品牌策略,陈年期望营造出类似ZARA的消费错觉,即模仿一线大品牌的风格,但是却售价低廉。实际上,即便在世界一线品牌的代工厂里生产VANCL的服装,由于面料和工序以及成本的不一样,产品的质量也不一样。
但是这有什么关系,VANCL只不过要树立一种“调调”。一位风险投资合伙人说:“你明明知道这类品牌廉价,但是穿上去却没有廉价的感觉。你知道身边的同事也在穿。它让你看上去像个白领,虽然有时候会有人嘲笑你穿了VANCL或者PPG,但是这种感觉就如别人嘲笑你背了LV包包很恶俗一样,是善意的嘲讽,而且还暗指你合乎潮流。”
为了获取消费者的信任,VANCL开放了用户的网上评论功能。不过,开放评论的初期,陈年却在不停地扑火,对愤怒的消费者道歉。
进入春节以后,VANCL的生意规模迅速扩大,而自建的物流队伍却跟不上企业的发展速度,情况最严重的时候,同城的衬衫送达时间迟到了一周,而VANCL的承诺是同城配送时限为24小时。
有人在VANCL的网站上留言:“VANCL太差劲了!两周前订的衬衫现在还没到,打电话问客服却没有答案!”今年4月,有一款产品的留言多达21页,大部分都是谩骂的消费者。
陈年和VANCL的工作人员给投诉的消费者写信道歉,表达VANCL对他们的意见很重视;另一方面也加强了后台管理,增加了物流配送的人手,并且加大了物流外包的比例。
难道VANCL不怕消费者骂吗?当然怕。不过比起网上大规模地传播流言来,将用户评论引到自己网站上,建立双向沟通的信息机制更为安全。陈年认为敢于开放每款产品的评论功能,是要树立VANCL的诚信度。除此之外,网上的消费者有从众的心理,买东西之前总是习惯看看别人的评论,开放的产品和服务评论有助于消费者下单。
其实,开放网络评论,是陈年对卓越经验的借鉴。自建物流,也是卓越经验的照搬,这和PPG完全外包物流显然不同。
“最初自建物流最主要的原因,是为了资金回笼快。”陈年说。卓越经验告诉他,很多消费者选择货到付款,如果将物流外包给第三方快递,资金回笼将会有账期。而经历了今年初的物流困境之后,陈年意识到消费者在互联网购物后,心理上的需求是能尽快看到产品。他决定在北京、上海和广州建立自己的物流仓库——这三个城市是中国网络购物环境最成熟,也是VANCL订单最多的城市。
据VANCL现在的物流负责人王先生介绍,北京的仓库面积接近5000平方米,上海和广州的仓库各2000平方米,VANCL在全国的物流队伍100多人,不过他们只配送1/3的订单,目前外包了2/3的物流给宅急送、腾讯达等物流公司。他透露说,VANCL目前每天往全国配送6000张左右的订单。北京是订单最多的城市,每天要配送3000多张订单。
其实,物流部门也是VANCL的一个盈利中心。目前在VANCL网站购物的金额如果低于200元,消费者将自行承担物流费用15元。实际上,每一单同城快递的直接成本是6元(不包含管理成本和仓储成本等),当订单规模增大后,物流部门将通过规模效应获利。
在VANCL远离市中心的大仓库里,一些工人在忙碌地拆开从加工企业送来的衬衫、T恤和休闲裤,一一检查并贴上VANCL的标签,重新装在银色的VANCL盒子里。
从去年至今,这些产品在逐渐增多。从衬衫,到POLO恤,再到男式内裤、休闲裤,VANCL在不断地扩展产品线。
“我们每个月都会上新品,只有不断扩充产品线,才能产生更多销售。”陈年说。PPG也在尝试扩大产品线,但是速度比较慢。目前PPG有4条主要的产品线,而VANCL已经扩充到9条,包含了衬衫、裤子、T恤和袜子等。“POLO恤的毛利更高!”陈年透露,目前POLO恤的销量已经远远超过短袖衬衫。PPG的理念是只做少量的产品线,而陈年在跟随一段时间后,运营理念回归到互联网思维:“在网上,货架是无限的。”
分道扬镳
开放互联网评论功能、自建物流、不断扩大产品线,这些策略,无一不是VANCL对PPG模式的优化,但是和国内所有衬衫直销网站分道扬镳,则是在VANCL选择了大规模的互联网推广之后。
在讨论VANCL与PPG走上截然不同的道路之前,我们先看看轻公司的资金流。其实,业界对于轻公司的误解是,一家公司不需要投入太多便可以做生意。在中国制造过剩的背景下,生产可以借用企业外部的资源,企业如果有客户抓获能力,便拥有较强的议价能力;渠道则是搭建一个网站便可以开始销售,也无须在现实世界开设门店。