ITAT：爱上三角链

　　货品缺乏吸引力

　　在ITAT链式共营模式中，货品的研发以及生产由厂家完成。而ITAT在货品的选择权上显得非常局限，甚至陷进了“别人给什么，我就卖什么”的困局。服装潮流对于缺乏市场经验的生产厂家来说，未必能及时捕捉到从而转化到产品上，而对于缺乏货品绝对主动权的ITAT来说，产品的销售策略的制定也是困难重重。很多ITAT的合作厂家，更愿意把这条渠道视为处理现有存货的途径。产品对于市场的滞后性令ITAT场内的产品缺乏生命力与吸引力。随着ITAT的快速扩展，对货品的品种、数量的需求的日益激增，这种情况将会日渐明显。

　　非主流地段的卖场

　　由于“浮动租金”的关系，一线地产商未必愿意承担这种风险。因此，ITAT卖场普遍分布在一些非主流的商业地段。这无疑对其产品的销售以及ITAT的品牌形象有一定的影响。反观许多国际品牌不计成本地抢占黄金商地，提升品牌形象的例子，ITAT在形象建设方面逊色不少。消费者在踏进卖场一刻起，场内的货品形象在消费者心里便被打了折扣。

　　物流配送跟不上扩张速度

　　随着ITAT快速发展战略的施行，店面已经遍及全国各地，对于货品配送的要求也越来越苛刻。许多厂家也开始埋怨ITAT的配送效率低, 货品迟迟不能上市。要如何做到又快又准地把货品送至各卖场,从而占领商业先机？完善的物流网络是ITAT快速扩张的一个必要前提。

　　机遇与隐忧

　　ITAT链式共营的模式既拥有得天独厚的优势，也存在着无法规避的问题，然而在独特商业模式中极低扩张成本的驱动下，ITAT就像一匹脱缰的野马，奋起奔腾，固有的缺陷反倒显得无足轻重。2007年，ITAT再次迎来了蓝山以及联合摩根士丹利等投资机构的第二轮融资。

　　ITAT集团CFO约瑟夫•奥玛拉在谈到2008年的扩张计划时，他只简单地留给媒体一个数字：“180~200万平方米。”这样的店面面积意味着将要比2007年全年的扩展面积还要大上一倍。而ITAT集团CEO李伟在被问到发展速度的问题时，也开玩笑道：“对我们来说，一天开60家也没有感觉很难，只是我们剪彩的时候感觉到很累，一家一家跑。”ITAT的高层管理们似乎都在为大家暗示着2008年的ITAT将更加迅速的发展。

　　在ITAT链式共营的模式中，厂家、地产商家以及ITAT组成的供应链是需要三方相互配合才能得到和谐、壮大。而配合的前提条件是建立在各方的利益关系之上，只有三方都能达到利益的提升，才能更加巩固、壮大这个供应链。

　　欧国通认为，规模决定成败。正是ITAT特有的链式共营的模式驱使着他不断加剧扩张的步伐。

　　然而，尽管ITAT起步之初便高喊着“优质、价廉、时尚”的口号，但由于厂家缺乏诱导，产品同质化以及价格欠缺统一等问题，致使这句口号如同空话。ITAT正是缺乏了对自身内涵的塑造以及经营理念的宣扬，致使品牌意义含糊；而自身的内涵以及理念反映的就是一个企业的文化与内涵，恰恰这正是一个企业的核心竞争力，是一个企业区别于其他企业的关键，是所有竞争对手所无法复制的部分。

　　因此，ITAT要真正立于不败之地，除了加快扩展规模外，同时也必须正确培育自身的核心竞争力。

　　ITAT的启示

　　尽管仍身有瑕疵，但是ITAT奔腾的势能已经谁也阻挡不住，就像一匹狂奔的骏马，甚至不用理会身上的沾染的灰尘，因为速度会将其抖落。

　　ITAT的快速发展，也带动了欧国通的身家像滚雪球一样，越滚越大。在胡润公布的“2007胡润零售富豪榜”中，首次上榜的ITAT董事局主席欧通国以100亿元人民币财富排名第三，仅次于苏宁电器集团董事长张近东和国美电器董事长黄光裕。

　　而反观今天的中国服装业，在遭受产业环境与宏观环境的多重压逼之下，伤痕累累。服装企业在日益严峻的形势下，更多选择的是沉默或妥协。今天的中国服装行业存在明显的产能过剩和结构失调问题，这不是任何一位沉默者和妥协者所能逃避的现实。创新求变是中国服装企业的唯一出路，欧通国以及他的ITAT，为中国的服装业界生动地诠释了这一点。