新形势下的纺织服装企业竞争策略(中)

　　第四节：谁动了服装的奶酪？

　　来看一个数据：根据上海市7月大型商场服饰销售报告，同比销售增长达到了35%。似乎，在服装纺织企业“过冬”的同时，销售依旧旺盛。

　　奇怪吗？不奇怪！市场也和人类社会的进步一样——螺旋式上升。今天倒下的，只是模式落后、利润微薄、高耗能、低产出的企业，它们在市场初级阶段依靠低地价、低劳动成本、低资源费赢得了市场，但最终还是因为低价竞争而被淘汰。市场就是这样：在不断的淘汰中，精选出最后的精英，并且将大部分的收益都留给了他们。

　　从美国爆发金融海啸以来，其效应已经逐步在中国显现，10月初，浙江华联三鑫石化有限公司和国内最大印染企业浙江江龙控股集团倒闭；10月9日，在内地拥有500家分店的香港上市公司佑威服装宣布清盘；10月15日，中国最大的玩具厂合俊集团旗下樟木头合俊、俊领玩具厂倒闭，6500名员工失业。

　　对出口加工型企业影响最大的是资金问题和订单问题，现在还有很多企业生产的订单是金融风暴之前的，但笔者从相当多的服装出口企业了解到，后面的订单已经明显减少。预计，圣诞节后，服装和家庭日用品将会受到更大的冲击。

　　我们通过清算这些企业倒闭的原因来解析一下，其中华联三鑫、江龙控股、佑威服装亡于银根紧缩、银行急收贷款、赌期货或者大量欠下民间外债；合俊集团亡于模式落后、改革失败、投资错误。在这些企业里，华联、江龙、佑威的销售模式是内外销兼有，但失败的很大原因是过于依靠资金链；合俊集团则是一家标准的外贸型企业，它的死亡报告十分典型，我们就从合俊开始，看外贸企业是如何陷入今天的困局的。

　　第一个要谈的，是模式落后问题。

　　外贸企业做到行业顶端，算来也只能是合俊如此场面：上万员工、10亿销售额、香港上市企业虽有呼风唤雨之势，无奈命脉还是掌握在别人手里。什么是外贸代工企业的命脉？代工有三险：一险在于生存取决于大客户经营决策，企业永远只是一个超大车间，品牌商决定生死；二险在于成本低廉，必须依靠大量压低成本取悦品牌商；三险在于过度依靠生产规模、资源成本、人工成本、政策补贴，对外部生存环境依赖性过大。

　　笔者有一朋友在耐克的制造工厂上班，带回一双运动鞋来说：“你看这双鞋，现在没贴耐克的标志，卖100多；一贴标志，就要卖800多，中间利润天地之隔。”中国外贸代工企业大多处于食物链最低端，只能捡一些汤汤水水充饥。

　　第二个要谈的，在于升级或转型的误区。

　　合俊集团的领导人并不是没有看到外贸代工的生存风险，事实上，他们早就开始了企业改革，在生产规模达到极致之后，合俊2007年开始自创品牌。但一家外贸企业转身做品牌是如此生疏，而品牌的创立又需要长时间的累积。于是，合俊又急于寻找新的增长点，在病急乱投医的决策下决定了投资开采银矿。据说，合俊再次投资的结果是投入了几个亿的资金，却没有挖出一块银子。我们每个人都习惯了走路，但很少有人总结摔跤的原因——绊倒或者失去重心。可惜，合俊就是在右脚已经迈出，而左脚尚未形成支撑之时，失去了重心——为了转型而过度的跨行业投资加速了其资金崩溃。

　　因此，合俊的倒闭，为更多的外向型企业在防范倒闭、危机处理等各个方面，提供了警示的意义。合俊用生命的代价给了我们两点启示：升级转型是需要时间的，在大风暴到来之前，我们必须未雨绸缪，提早完成产业升级和企业转型，稍晚则大势已去；而跨行业投资必须极其谨慎，比亚迪是可以玩过了电池又做汽车，但一般的企业，还是像联想这般专注于某一个产业更为慎重。