新形势下的纺织服装企业竞争策略(下)

　　三、改变企业地位，向产业链两端发展

　　从企业经营模式来看，基本上可以说，在任何行业的整个通路链中，越是接近通路链两端的位置赢利空间就越大，而中间环节则利润微薄，当然了，掌控终端的则更有最终话语权。

　　多数的外贸公司，只是一个贸易传递站，一个产业链财富流通的中转点，所有的经营核心就是信息。而传统的外贸工厂，则只是一个加工者，更有很多的工厂连直接的国外客户都没有，就是外贸公司订单的执行者，是整个流通链中的利润最低点。不管从哪方面来看，生产环节都只是从原料到销售环节中的一个节点，而处于这个节点的外贸型企业由于自身的赢利需求，需要向这个节点的两端进行拓展。具体的建议是这样：向新型的面辅料企业进行投资，或者参与一些期货投资，以稳定自己的原料成本、原料供应；工厂则要逐渐减少对外贸公司的依赖，直接向商业渠道运营商要订单或者投资发展商业零售供应事业；外贸公司则要逐渐减少对国外客户的订单依赖，或者直接投资品牌、渠道去经营，或者增加国内批零业务的拓展。

　　四、企业联盟，组团进攻零售渠道

　　实际上，有很多外贸型企业是有着自身优势的，也早就在考虑转型、升级的问题，之所以一直没有实际的行动，原因比较复杂，资金、人才、渠道⋯⋯其中也有一些是由于企业的产品比较单一，自认为进入零售渠道后就没有竞争优势了。

　　对于这类企业，我们建议发展企业战略联盟，即企业和企业的合作、企业和品牌的合作、企业和商业的合作。比如现在大多数的休闲服装品牌，其15%的零售收入来自于配饰品的销售，这些配饰品包括眼镜、皮带、休闲鞋、旅行包、袜子等，单纯外贸的生产企业可以考虑与品牌商达成战略联盟，为品牌商提供配饰产品，在笔者工作过的一些服装品牌来看，都存在有找不到专业的配饰企业来加强产品系列配套的问题。消费升级后顾客的需求更趋向于复杂化，各个品牌的配饰类产品将会日趋增多。再比如有很多商业巨头(比如家乐福、沃尔玛)，品牌已经具有很大的号召力，他们已经开始大力发展自有品牌的产品了，企业为什么不将自己的优势产品拿去和商业品牌合作呢？发展战略联盟是外贸企业转内销时极为值得尝试的销售模式，我们相信聪明的企业家们甚至还会举一反三出更多的合作模式出来。

　　五、发展品牌，逐步摆脱单纯贸易和加工的被动

　　企业发展品牌当然是长期战略，也是所有企业家们的共识，笔者在这里就不谈道理和意义了，还是从实战的角度，提醒外贸企业需要注意的一些问题。

　　在外贸企业的长期经营中，在无形当中拥有了运作品牌的一些便利条件：国外品牌的流行资讯、强大的生产能力、控制成本的能力、拥有大量的上游配套供应商、拥有具有技术优势的配套厂……但同时也一直缺乏经营品牌最重要的一些东西：品牌意识、市场洞悉、产品开发、渠道资源、客户管理、整合传播……而由外贸向品牌的转变，就是由一个点向一条线转变的过程，这个过程会比较长、投资大。

　　大家都知道，做外贸的特点是短平快––周期短、盈利快，长期做短平快生意的人，难免会养成快思维。而做品牌却是水细流长的长期运作，外贸重战术，品牌重战略，企业主一旦决定运作品牌，就要转换思维，不能过于计较眼前的微末得失，而必须将眼光放到更长远的将来，因为品牌运作所需要的人力成本、资金成本，都不是外贸所能相提并论的。特别要提醒新运作品牌的企业，对于自己不专业的问题，要用专业的方式来解决，不要寄希望于走捷径。在过去的造品牌大潮中，有很多企业就是输在急功近利、不恰当地设定目标和策略错误上。同时，做品牌并非只有做大而强品牌这一条道，做一个特色品牌、单品品牌、配套品牌都是可以选择的。