2009年鞋企生死玄关 应收账款回笼　

　　信用预警机制缺失又增加了信用管控难度。什么状况应停止向区域代理商发货？什么情形应加紧向区域代理商收款？哪一类区域代理商城要开展财务审计？哪一类区域代理商必须开展诉讼维权？如何防患于未然，将财务风险消灭在萌芽状态，需要一套针对区域代理商应收账款的信用预警机制。然而事实上，众多品牌企业对信用预警机制的态度，要么觉得没用，要么觉得用起来麻烦。可以想见，在老板和区域代理商之间讲究哥们意气的氛围笼罩下，品牌企业的资金安全正逐步沦陷、岌岌可危。

　　2.品牌企业发货与区域代理商回款相互卡壳

　　每次订货会后，品牌企业会依据区域代理商确认的期货订单金额，下达一定比例的期货履约保证金，多则30%，少则１０%。部分品牌因为服装采用外协加工模式，对服装货品强制性收取保证金。品牌企业收缴期货保证金的本意，在于督促区域代理商当季全面、完整地履行期货订单，只有在区域代理商执行产品季期货最后一笔订单发货时，才能用来冲抵当笔货款。而现实状况是，每个产品首批大货发货时，各种主客观原因导致品牌企业有意无意间放松了对区域代理商的资金要求，将区域代理商前期支付的期货保证金冲抵了首批大货发货的货款。由此，所谓的期货履约保证金民经蜕变为预付货款，品牌企业也就失去了制约区域代理商期货履约责任的筹码。

　　当区域代理商信用额度封顶时，品牌企业向区域代理商通牒：不回款，就不发货。区域代理商向品牌企业叫板：不发货，就不回款。正因为看准了品牌企业的软肋订货会后一旦按照区域代理商确认的期货订单投产下线，实际交付的货口开展跨区域调剂的范围有限，甚至不可能调剂，区域代理商才有底气与品牌企业博弈。

　　3.品牌企业收款业务混乱

　　梳理品牌企业应收账款收款过程，大致可分为记账——对帐——设置月度回款计划——催款四个主要的环节，目前的实际表现不容乐观。

　　记账形式不规范：放款是一本糊涂账。记账也是一团糟。收款账期有月结方式，也有季结，或设置固定账期。账龄管理意识欠缺，之前的欠款和当期新增的货款混杂在一起，账龄分析成了一句空话，对不同区域代理商占用品牌企业的资金额度和资金效率也就无从评判。

　　对账程序执行不到位：每月和区域代理商定期对几，本应该是件轻松的平常事。但在众多的鞋服企业里，每个月持续、正确地对账却并不容易。由于财务人员短缺、变动频繁、财务部门和业务部门工作协作欠佳，很多鞋服企业并不能做到和每个区域代理商每月定期、持续对账。导致的直接后果是：区域代理商每月发货、回款和欠款金额统计不准确、提报不及时，错误日积月累让众多应收账款账目已经理不清、道不明。依据这样的糊涂账目催款，其效率和效果可想而知。

　　月度回款计划与库存盘点工作脱节：月度回款指标通常是品牌企业老板感觉资金紧张，看看哪些客户欠款多，就下达回款指标，交代下面的人去催款。至于这这些区域代理商库存结构如何？欠款账多久？能否和终端加盟商对区域代理商的回款合拍？这些问题好像不在品牌企业老板考虑范围。这样的月度回款计划，遭受区域代理商的冷处理甚至抵触，也就不足为奇。

　　催款环节的职能和姿态错位：谁该对应收账款回收成效负责？在很多鞋服企业里，催款的事一般分给了两类人：销售订单处理部门负责人和老板。销售订单处理部门负责人处理每月回款任务中的常规催款，通常采取“求”的姿态，祈求区域代理商大发慈悲、通融过关；老板应对的是资金紧缺关头的非常规催款，通腕足采取“压|的姿态，强令区域代理商全力配合、限期打款。将财务部门和销售业务部门置于催款工作这外，而靠这两类人催款，其实已经丧失了催款工作的主动权，并将催款业务的职能定位错误，很大程度上混淆了品牌企业与区域代理商之间鱼水交融、生死与共的合作联盟关系。