黄贵：做产业胜过做企业 波司登责任领军

　　2008年8月，波司登召集供应商和合作工厂开了两次联席大会，范围不仅涉及常熟本地，江、浙、沪等产业集群地的众多企业，也包括了福建、上海、广东等地的企业。两次会议参会企业共达到700余家。

　　在这两次会议上，波司登请来专家分析市场和经济形势，在对中小企业调整思路、理念带动的同时，拿出了大额订单，分给中小企业进行加工生产；同时，派出技术人员进行工艺培训与指导。

　　不仅如此，波司登还拿出了千万元资金，以“奖金”的形式颁发给了几十家创新力意识强、有上升空间的中小企业，鼓励他们用科技贡献率提升企业竞争实力，扶持了一大批中小企业，带动了整个产业链30万人的就业。这一点，许多企业是深有感触的。

　　江苏特别特服装有限公司的总经理陈斌就当面表达了感谢。他说，多亏了波司登，他们公司才在这次金融危机中没有受到太大的影响。作为波司登领军品牌的外协加工厂，特别特公司与波司登进行“FOB”(全包价)加工合作；在波司登的指导与鼓励下，不仅有了稳定的订单，公司的销售额和利润与前年同比都有所增长。在金融风暴的袭击下，能有这份成绩已是相当喜人了。

　　三大 法宝确保四个方面领军

　　《WTO经济导刊》：波司登是亚洲最大的羽绒服企业，荣获了中国服装行业惟一的“世界名牌”称号；连续13年居国内市场销售第一的位置，行业协会授予了波司登“领军品牌”的称号。请问您是如何理解“领军”含义的？

　　黄贵：波司登在羽绒服装行业的“领军”，具体来说可以分为四个层次。

　　一是产品领军。我们的研发、设计的理念一定要走在整个行业的前头。我们目前已经连续12年惟一代表中国防寒服向世界发布流行趋势。

　　其次是业绩领军。波司登目前在国内的市场占有率50%，这是无愧于“领军品牌”称号的。

　　第三是要在内部管理方面领军。比如我们的管理团队的年龄结构、专业结构、合作精神等，都要起到一个行业内的示范作用。

　　例如在确定具体的绩效指标考核时，公司基于平衡记分卡的原理，按照品牌管理、销售、生产、设计开发等几大关键业务系统分别展开，在考虑了羽绒服装生产企业关注的重点后，将有关的数据整合成五个类别，即：财务、顾客与市场、学习与成长、内部管理、社会责任，公司从这五个类别分别确定相应的绩效监测指标。同时结合跨部门流程，将上述绩效指标从上至下层层分解，制定各岗位绩效指标，将绩效责任落实到个人。

　　第四，也是最重要的，就是责任领军。高总说过，“领军”的含义是什么？在目前金融危机下，就是不能只考虑自己的企业，更要考虑同行的健康发展，尤其是中小企业的健康发展。

　　《WTO经济导刊》：波司登是如何将您上面所提到的落到实处的呢？有哪些保障措施？

　　黄贵：我们自己总结，认为我们有三大 法宝，能确保在这四方面的领军。这三大 法宝就是品牌、资金和团队。

　　通过品牌整合上下游产业链，我们意识到，波司登在国内的竞争，已经不是在工厂和制造这个层面上了。因此，我们要把利润让给产业链上的供应商和制造商，让他们去做。而我们更专业地去做品牌，提升产品的附加值，领导整个行业的发展。

　　多年前我们提出“创世界名牌，扬民族志气”，2007年获得了“世界名牌”称号后，我们就在思考：拿到世界名牌后，波司登怎么办？我们离国际知名品牌还有多少差距？

　　有了这些思考，我们一是要使自己的产品内涵更加丰富，二是在占稳国内市场的同时，积极探索海外和全球战略。以前，我们是在国外开销售公司，去年开始，我们的男装在英国开了连锁店。我们在慢慢积累全球战略的经验，包括品牌和团队文化与当地文化的融合等各种问题。