国外鞋业市场疲软 东莞鞋企展开内销攻坚战

　　渠道开拓须品牌助力

　　“渠道的建设一定要靠成熟品牌的带动，不然就什么都不要谈。拿建直营店来说，你建20家，是不行的，50家，也是不行的，规模效应上不来，成本就降不下去，至少要有100家，你的渠道才可以用。周建云在渠道建设方面打拼多年，自然对于渠道建设的细节谙熟。

　　东莞茶山镇的慧美制衣在国内推广童装雀太郎的经历佐证了周建云的话。“我们目前现在全国有200多家直营店，今年还要再建200家，扩张一定要快，不然就要错过推广品牌的最佳时机。”慧美副董事长王耀江介绍说。

　　品牌推广过程中需要规模效应，规模太小，品牌的影响力不够，成本又太高，速度不快，会错过时机，所以建渠道似乎需要企业大手笔的投入才行。但周建云认为资金并不是最大的问题，品牌影响力在建渠道的过程中同样重要。

　　“如果你的品牌跟不上去，100家店只有80家可以卖货，那剩下的20家就是废的，所以渠道建设和品牌是相辅助相成的。一般在大商场里，销量排末位的几个牌子是要被淘汰的，因为你的品牌的存在是要保证商场的盈利。”周建云讲道。

　　周建云的经验再一次得到了刘小意的证实：真正成了气候的企业，就可以依靠品牌的影响力，进一步进入大型的商场和利用加盟店的方式进一步扩张规模。

　　为什么一定要品牌成了气候才行？刘小意讲述了其中的原委，品牌的影响力不够，那么单店的销售额肯定不会太高，一些中心商场会对进入商场的品牌设定一个销售额的门槛，如果达不到的门槛，就会影响商场的收入。所以一些品牌只能望商场而兴叹，但是百丽旗下的一些初创品牌，就可以得到百丽的带动。在东莞，百丽的10个品牌的总销售额是8000万元，而百丽一个品牌就有3000万元，而如果没有百丽的带动，其他的牌子恐怕根本分不得那5000万元的蛋糕。

　　加盟店同样也是一个道理，没有影响力谁会加盟呢？“七好集团此前曾经推出卡帝乐的皮具品牌，几乎一夜之间就有七八百人来到我这里来要求加盟，附近的两家大酒店都住满了。”周建云举这个例子，首先说明品牌的影响力决定是否有人加盟；其次是这些加盟的人几乎都是温州商圈里的人，但是这种资源不是谁都能有的，第三，渠道建设对于品牌运营的重要性，用周建云的话讲，渠道的价值甚至会超过品牌价值。

　　可供借鉴的ITAT模式

　　对于东莞的企业来说，品牌的影响力有限，那么有没有其他方式可以帮助破解渠道建设的瓶颈，深圳ITAT的案例或许值得莞企借鉴。

　　ITAT是深圳一家服装经销商。它在经营过程中发现，服装销售从服装制造商开始，经过经销商、终端销售商，最后才到顾客手里。这是一种比较简单的链条，在实际操作过程中，链条可能更长，于是使服装到客户手中后，价格往往是原来的几倍甚至10几倍。而敏锐的ITAT发现，现一些服装制造商手中，有着大量库存积压，而另一方面，一些商场由于经营的不景气变成了“空置物业”。

　　于是ITAT将这些库存与“空置物业”整合起来，从厂商那里先拿货，零租金销售的方式进入商场，直接面向客户，使价格降到了最低，服装卖出后再按照65%、25%和10%的比例在三方中分配收益。

　　这种“空手套白狼”的方式使ITAT获得了巨大的成功，也使制造商和空置物业得到了发展。当模式趋于成功以后，ITAT便以会员的方式发展了许多的制造商加盟，从使这种模式得以持续经营。

　　之三：【供应链攻略】

　　供应链：速度制胜

　　百丽通过角色转换，通过将更多地将制造及此前的环节转移给其他企业承担，专注营销，因为专注所以专业；ZARA揣透市场，以闪电速度回应市场需求，成功建立了一条具有超强增值能力的供应链。但愿他们的做法能给同行们有所启发。

　　内销终端建立起来后，一条连接着从原料采购、生产制造到销售终端的每一个环节的供应链便形成了。东莞很多做内销的企业，以往都是根据订单量要求来安排产能。对方一旦下单，变动性就极小，因此，企业只管照单生产就行。如今，企业转攻内销，必须根据瞬息万变的销售情况调度产能、调整产品结构。这不能不说是个全新而巨大的挑战。

　　快速反应 摆脱存货压力

　　曾经在市场上风云一时的森达，现在已被百丽成功收购，如果追溯此前失败的原因，供应链的建设或许就是其中一条。

　　据了解，森达的生产模式是代理商提前半年订贷，然后企业统一按单生产后，由代理商进行销售。这样的销售模式会存在巨大的风险，一旦产品由于款式和种种原因滞销，那么企业和代理商就会把资金都变成了存贷，资金链一定会受到影响。而生产款式是半年前的，在当今市场的消费者需求不断提高的情况下，怎么能够适应，那么风险该有多大呢？

　　“内销过程中，我感触最深的就是存货的压力，因为在此之前，我们的产品都是订单出口，也就是生产的每一件衣服都是有买家的，不存在压货的风险，但是内销后就不一样了，压货会对你的资金链提出考验的。”慧美制衣的王耀江对记者讲了这样的一段话。

　　“在鞋的销售过程中，一般的品牌的存货比可以达到1：4，即一双鞋要有4双的存货，百丽做得最好，可以达到1：3，这在业界已经算是一种革命了。”华坚集团的副总经理陈丹对于百丽供应链的评价很高。

　　而为什么百丽可以做到别人做不到呢？刘小意告诉记者，其实百丽的这种供应链水平很大程度上依仗的是销售终端的灵敏性。“我们的一款货摆上货架后，如果一段时间没有人问津，我们的销售终端马上就会做出反应，首先会主动去引导消费者，如果确认这一款鞋存在滞销的可能，马上就会以推介和促销的方式进行处理。市场终端的这种反应会很快反应到向厂家的订单上。而反之如果一款鞋至上架起就供不应求，也很快会反应到厂家，一般我们从向厂家发出订单到收到现货，只要25天的时间。”

　　周建云从更深的层次上剖析了百丽解决压货问题办法：“其实百丽现在实施的是一种虚拟经济，即自身不参与生产，或者是非常少量的生产，而大部分的生产都是委托给别人的，这样做的目的就是为了做到零库存。”

　　周建云谈及的零库存与上面说的供货比自然不是同一概念，但是周的一番话，却又透露出另一个信息，即真正好的品牌运营商多会把生产委托给别人，这样自己不仅可以少花些精力，又可以把一部分资金压力转给别人。“现在存货可能就是从原料采购到成品完成的这段时间，而在销售过程中，其实是一种零库存的状态。”周建云讲到。