服装企业海外并购：我们要的到底是什么？

　　在现金流日益紧张的日子里扩大经营规模与市场覆盖区域无疑需要更多的勇气与信心。但“失之东隅，收之桑榆”这个道理不仅仅只有东方人才懂。面对早已成熟且饱和的欧美市场，亚太市场的拓展一直是各欧美企业的心头期望。在现有的境况中，这种投入更是一剂救病良方。作为无资本投入方式的品牌注入及产品研发自然希望能够有买家能够与其合作实现“知本”与“资本”的结合，因此在这种交易之下卖家更看重托手的品牌经营管理能力与市场控制能力。

　　而作为买方的中国服装企业，在考虑并购或投资的问题上也主要从“产、供、销”三点来实现目标的预期：

　　1、获得更多的前期生产优势转化为企业在市场竞争中的消费优势，收购产品研发与生产的基础板块。

　　作为工业化生产的服装企业而言，在产品前期的研发与生产环节中所占用的资金成本与管理资源最为可观。因此，如果能力对前期的产品成本进行有效的降低即可以使企业的利润得到上升也可以为企业未来市场的开发带来更多的基础动力。

　　在此次金融危机的影响下，原欧美品牌企业在亚太地区的合作生产伙伴受到的冲击最为强烈，因而收购这些成熟品牌的原有合作生产渠道即可以弥补中国服装企业在中国日益增长的加工力成本，又可以获得更高产品质量与制造技能的生产渠道且可以避免部分贸易壁垒带来的市场准入问题。例如通过海外并购，雅戈尔集团得到的是分布在斯里兰卡、菲律宾等地的14家生产基地。

　　而在开发角度而言，大多数欧美时尚品牌的产品研发多采用版权合作制(即与多个产品设计公司进行产品的合作开发，通过采购产品的数量或批次支付设计公司的产品版权)，现阶段这些产品设计公司所获得的订单量与客户量急剧减少，因此可以通过更为优惠的资本获得或参与进这些产品原创型的开发公司，进而使中国服装企业现有的产品研发能力获得更高的提升。

　　2、海外市场拓展的产品流通渠道收购，或是变向借用流通渠道实现自有产品的快速拓展。

　　中国服装企业的海外营销From EMKT.com.cn是场艰难的苦旅，由于受到自身品牌及经营能力的原因而在欧美成熟市场中的突破极为困苦。而作为成熟型的欧美时尚品牌不仅仅拥有极为丰富的市场资源和渠道资源，而且在管理方式及操作经验上也具有较强的实力。而作时尚产品的流通渠道商，在这场经济危机之下只能向两个方向积极争取自己的利益。一方面是较为高端且不受金融危机影响的奢侈型品牌，但限于奢侈型品牌往往在进入条件及资金流转能力上的种种限制，这种转型方式极不实际；另一方面则是向更为下游的大众型便利时尚产品销售转移，而作为基础产品供应地的中国而言，如果渠道经营商能够与中国的供应企业实现更为紧密的合作方式，则在市场运作方面将会带来更高的利益。

　　而通过原有流通渠道管理商的经营渠道，逐步添加自有产品的市场经营覆盖面也正是中国企业所希望获得的。因而，对产品流通渠道商的收购与资本参与能够为中国企业的市场进入带来方便途径。同时，也可以将企业在原有的产品生产与销售的领域逐步拓展到产品的零售市场与大卖场的营运与管理的领域之内，为企业的市场经营转型提供便利。

　　3、品牌所有权或经营权的收购，为中国企业在国内市场的拓展与经营更来低成本、短投入期的保障。

　　对于现有的中国市场而方，国际服饰品牌在消费领域的消费形式对比本土品牌有着天然的优势。而全面收购国际品牌则有欠实际，因此可以通过变向收购或部分区域权利的收购方式获得品牌在某一区域的自主经营权。例如：动向体育收购KAPPA中国地区品牌所有权的案例，或是李宁收购LOTTO品牌在中国地区20年品牌代理权的交易。通过并购雅戈尔得到了20多个知名品牌的ODM(原始设计制造商)加工业务，拥有Nautica、PerryEllis等五个授权许可品牌；一个具有数十年经验的国际品牌管理和设计经验的顶尖团队；一个通达美国数百家百货公司的销售渠道；一个保证这些产品顺畅流入这个百货公司的强大的物流系统。