服装企业海外并购：我们要的到底是什么？

　　2、文化差异的弥合与管理方法的融入是使被收购企业获得经营长效的关键；

　　东西方文化的差异在经营与管理的操作方法上体现较大，因而也使得很多国外企业在与中国方进行企业并购谈判之时，不仅仅原企业的持有方会有较大的顾虑，而且企业的员工乃至企业经营所涉及的国家、各类相关协会也会介入，往往最终国为是中国企业收购而不能为之。

　　并购最难的问题并不是并购是否成功，最难的是并购之后，怎么把企业管理好、经营好的问题。中国企业去海外收购，需要认真考虑管理团队的国际化问题和管理团队的融合问题。在海外并购方面日本则是前车之鉴，日本企业并不怎么成功，而美国则相对成功。日本当时走出去的企业都是很大的企业，效率应该还是很高的，可是它们在海外收购方面还是很难获得成功，原因包括文化差别、语言差别、管理方法等。而美国企业的海外并购成功率很高，这是因为很多大型美国企业并购工作已经做了很长时间，拥有极为丰富的经验，他们知道重点在哪里、难点在哪里。美国企业有专门的部门、团队从事企业并购工作，它们在并购方面投入的人力成本非常高，而且很多美国企业的增长策略就是企业并购。相比较中国目前的情况，我们只有极少数大型公司才有专门从事并购交易的团队。

　　因此，对于期望通过国际并购而实现国际市场发展的中国企业来讲：收购企业或品牌后最重要的不仅仅来源于资金，而且同来源于企业与品牌的现有管理方式能否继续为企业的未来发展提供源动力。中国同前的服装企业内部中还无法实现此类人力资源的输出，所以我们也可以看到即使雅戈尔收购了香港新马集团，但现有的管理人员依然是原有团队。虽然可以在短时期内保证企业的平稳经营与过渡，但从长远而言，企业如果不能实现自有的国际人力资源体系的培养与建设，那么收购的结果只能为企业带来更多的成本支出与经营负担。

　　以上两点是中国服装企业最需要具备的两个基础条件，当这两上基础条件完成之后，我们才能够让我们并购的脚步走得更远、更好。