红豆集团解决红豆杉种苗严重短缺的国际性难题

　　企业改革从打破大锅饭开始。周耀庭称其为，让人人都坐在“两条腿”的凳子上，始终不能安稳，目的是提高企业员工的效率。1983年，他对一线工人实行了质量计件工资制；1986年，他在企业推行了年终效益工资制，工人联产联质，干部联绩、供销人员联利、技术人员联效，企业效益与每个成员的利益紧密挂钩。同时定期进行民主考核，干部凭业绩上或下，工人凭产品进或出。

　　从1988年开始，红豆集团率先把市场运行机制引入了企业内部，实行了厂方与车间、车间与车间的内部银行结算制，各厂和车间独立核算、自负盈亏。周耀庭说：“我们不能保护落后，市场经济中出现的问题一定要用市场经济的办法来解决。”

　　开放的股权，是红豆集团的一大创新，红豆的股份制开始于1993年。当时作为“苏南模式”代表的红豆集团顶着很大的压力，当时有人坚持认为搞股份制就是搞资本主义。但周耀庭敢于改革，红豆就此打破旧的乡镇集体所有制。

　　很快，企业推出了“入股自愿，利益共享，风险共担，股权平等”的内部股份制，并用文件规定，所有厂长、经理的股本金不得少于20万元。这也是周耀庭的别出心裁，是红豆内部股份制与众不同的地方。当时不少厂长、经理股本金不够，只好向亲友借贷。他们说，不仅把全部家产，而且把自己的事业和命运全拴在了红豆。结果是干部和员工全身心地投入，大家真正当家做主。出于共同利益追求，当了股东的职工主动向董事会要求撤换不称职的企业负责人。

　　红豆的这一机制改革，在苏南地区率先突破了“苏南集体经济模式”存在的产权不明晰的发展瓶颈，使企业焕发出勃勃生机，成为“新苏南模式”的代表。此后，红豆干部员工不断增量扩股，而作为集体股东的镇里每年拿走分红红利，股份比例不断减小，2003年，红豆由50个自然人持股，镇里不再持股，企业完成股份制改革。产权的进一步明晰推动了企业更快速的发展。

　　在此期间，红豆集团又适时推出了“活成本、死比例”的“效益承包制”和一、二、三级企业职责明确的“母子公司制”。这样，一只“航空母舰”蜕变成一支“多兵种、多舰只联合作战的”舰队，集规模效益和灵活易变于一体，产生了集团公司整体发展、“母强子壮”的效应。

　　最难的改革在于人事制度改革，形成了“全球招才”、“竞争聘用”、“制度用人”的良好氛围。1995年，红豆集团以百万元年薪面向海内外公开招聘总经理，最后在众多竞聘者中选择了加拿大籍华人陈忠，并从应聘者中录用了17名中高级职员。2004年9月，周耀庭的儿子周海江，在50个大股东无记名投票的形式下，以绝对多数票当选为新总裁。

　　转型发展———从“传统型”到“现代型”

　　今年2月，从南亚友邦柬埔寨传来消息，占地11.08平方公里的西哈努克港经济特区隆重举行奠基仪式，这一特区建设的控股企业就是红豆集团。这是红豆集团面对资源制约、外贸壁垒，走出国门谋求机遇而实施的转型发展战略。

　　1991年，红豆集团实施了“服装系列化战略”，各子公司纷纷开辟新产品领域，提高产品档次，从单一的针织内衣扩展到整个服装大类，先后成功上马了衬衫、西服、羊毛衫等服饰系列。1995年，集团产销超过10亿元，出口创汇1500万元，一跃成为中国生产规模最大、品种系列最全、市场占有率最高的服装企业。1995年周耀庭被十几家新闻媒体联合推选为中国惟一的“95农村新闻人物”。

　　走在了中国纺织服装业前列的红豆集团，又开始了新的拓展。1995年末，红豆集团出资2000多万元，跨地区、跨行业、跨所有制兼并了多年亏损的上海申达摩托车厂，运用集团的先进管理，使其起死回生，为红豆集团跨入机动车制造业打下了基础。其后，红豆又相继规模化投资创办了轮胎制造、房地产开发产业，迅速成为集团的新增长点。

　　1997年，周耀庭凭着一个企业家的敏锐洞察力，悄然开始了红豆杉种植试验。红豆杉是国家一级保护植物，是植物的“活化石”，因能提取治疗癌症非常有效的紫杉醇，而成为癌症患者的福音。经过10年研究和培育，红豆集团不仅掌握了红豆杉的快繁技术，解决了红豆杉种苗严重短缺的这一国际性难题。由于红豆杉快繁技术的独创性，2004年该技术申请为国家发明专利。目前，红豆集团的红豆杉种植面积已经达到15000亩，种植红豆杉苗2000万株。据周耀庭介绍，未来4年红豆杉的种植将达到3万亩，企业在红豆杉资源开发方面投入2.8亿元。不仅如此，红豆集团还投资8000万元，兴建了紫杉醇提炼厂，价格昂贵的原料药已先后出口欧洲和南美，受到国际市场青睐。