金融危机之下的杉杉生意经

　　产业梳理

　　对于并购，杉杉可以说一直做好了充分准备，早在2007年，在杉杉的一次内部会议上，郑永刚就表示：

　　服装板块要坚持“多品牌、国际化”战略，进一步突出服装在股份公司的主业地位，加快收购成熟纺织服装企业的步伐。科技板块要进一步统一认识，下大力气寻找合作伙伴，发挥自身优势和价值，嫁接大客户、大企业，获得更快更健康的发展。

　　生物事业部要加快技术创新，要明确产品方向和发展战略。茶叶公司要利用兼并生物公司的契机，实现技工贸一体化，创造核心竞争力。科创经贸事业部要要坚韧不拔地抓好科技孵化器建设，加强园区创新建设，充分利用资源优势获取投资信息。

　　几乎在杉杉所有的业务板块上，从2007年定下的调子就是“并购”。对于并购的资本运作平台，即杉杉旗下的两家上市公司：杉杉股份和中科英华，当时郑永刚也提出了明确要求。

　　“杉杉股份作为杉杉企业核心投资平台，要充分发挥核心团队的专业优势，进一步拓展银行、证券、期货、信托等金融领域的投资；要按照监管部门的管理要求，不折不扣提高上市公司的规范化程度。”

　　“中科英华要坚定进入大行业的信念，打通铜和铜的深加工产业链，巩固并提升现有产业。”

　　因此，2009年以来的一系列动作实际上杉杉已经准备了近3年的时间。

　　金融危机除了带来企业并购的机会，作为另一个重要环节，杉杉也在进行着新一轮的内部梳理和整合，对外“攻城略地”，而对内如何让这些“吃”进来的企业迅速融入到整个体系中，并保持活力成为金融危机之时，杉杉做的另外一项功课。

　　在去年年底，也就是金融危机影响最为严重的时候，杉杉就在内部进行了一次大规模资产梳理。杉杉股份以3.2亿元的价格，受让大股东杉杉投资控股有限公司所持有的哈尔滨松江铜业(集团)有限公司24.92%的股权。

　　杉杉股份表示，完成此次股权收购后，公司股权投资业务将进一步拓展到有色金属、稀有金属行业，松江铜业拥有的丰富的矿产储量，自身优秀的经营能力将为公司取得股权性收益带来保障。

　　通过资产注入，杉杉将优质资产放进上市公司，同时也让杉杉股份在整个电池产业中，能够牢牢把控住上游的资源，让杉杉股份内部的上下游关系梳理得更为清晰。

　　结构梳理

　　事实上，从集团内部对业务进行梳理的工作开始于2004年。

　　2004年8月，杉杉投资控股有限公司成立，杉杉的所有企业重新分类。控股公司控制着包括杉杉集团、杉杉科技集团及其下属的50多家公司，是杉杉企业共同体的最高代表，控股公司董事局是最高决策机构，董事局下设有投资决策和战略发展两个委员会。

　　自此，杉杉内部形成了“控股公司——产业集团——产业公司”三级架构为基本组织格局。这一框架最后形成了控股公司管理杉杉集团、杉杉科技集团、杉杉生物集团、科创经贸集团和松江铜业集团。

　　以此为基础，两家作为整合资源上市公司的分工也越来越清晰。

　　杉杉股份除服装主业外，主要是投资金融和能源材料等项目。金融方面包括宁波银行和创业基金。在新能源领域，杉杉股份的锂离子电池正负材料一直在国内处于领先位置，投资的尤利卡太阳能项目是国内少数掌握将IC工业废片加工成太阳能电池硅片关键技术的企业。

　　中科英华的主业是矿产资源和电子信息材料，并以第二大股东身份间接投资久游网。2006年，中科英华收购了吉林省松原市金海实业的股权，从而间接持有松原油田的50%股权。

　　同时中科英华正倾力打造“中国辐照加工中心”，该项核能源民用化投资，预计将建成中国规模最大、功能最强、规格最全的辐照加工产业基地。

　　“从厂长到总经理，到集团公司董事长，再到投资控股公司董事局主席，我现在的身份是一个投资银行家。”郑永刚表示。当上述架构在2008年逐渐初现格局时，恰逢金融危机的到来。

　　利用金融危机来加强企业的内控机制是杉杉生意经中最后一个，也是最高的层面。

　　2008年底，在杉杉企业内部举行了一次针对高管的业务培训，主题则围绕着金融危机带来了影响和应对手段。

　　郑永刚在培训班结束时进行了总结发言，他表示，“我们企业从不同层次都存在这个问题，企业里董事长一个人说了算，这对企业的长远发展是很不利。接下来，我们一定要改变这种状况，通过扎实推进董事会建设，真正发挥现代企业制度的优越性。”

　　他强调危机之下，正是董事会加强两点工作的好时机：一个是要加强审计，二是要完善激励。通过在董事会设立审计、薪酬、投资三个专业委员会，真正科学决策和管理。