明超家纺广场：在终端上做加法

　　创新往往与风险相伴，明超国际这一终端的大胆创新能否达到预期的效果？通过2008年的实践证明，此举新增网点200多家，销售回款增长40%，去年销售总额占集团的60%，今年上半年，这一比例已经提高到80%。“明超家纺广场”对企业销售的提升，被业内称之为“怒放于经济寒流中的家纺奇葩”。

　　金融危机对许多企业是寒流、是灾难，但是对明超国际却不是，精耕细作国内市场多年的明超，通过实行终端渠道创新，又在国家促进内需消费的政策促进下，打造“明超家纺广场”恰逢天时地利人和。

　　加法二：强强联合下的全国连锁

　　明超国际董事长胡明亮凭什么觉得实施这一全新的家纺营销模式企业能够制胜？他说：“我有一种不服输、力争上游的精神，要做就做最好，卓越是我的追求。”

　　在如今国际经济都向一体化发展的大融合时代，要追求卓越就要看你与谁牵手，关键是自己是否有实力、有愿望与高手联合。在前十多年积累的厚实家底基础上，明超集团明确了终端的方向和目标，将打造“家纺卖场第一品牌”作为“明超家纺广场”的不懈追求，以“模式第一、行业第一、规模第一、产品第一”高起点、高标准、全方位运作，以连锁经营为渠道拓展模式，实现在全国区域的网络覆盖。企业愿景是：“打造家纺卖场第一品牌”，近期发展战略规划确定为：力争在未来三年基本实现对大中城市的网络覆盖。

　　明超用什么方法来具体操作呢？据乔总介绍，一是借势而行，虚实兼进。实体平台加强与大润发、好又多超市连锁巨擘合作，虚拟平台进入阿里巴巴、淘宝网站，借助他们的号召能力、渠道资源以及先进的管理经验来快速发展自己。目前，大润发超市外的“百货业态”已经开了10多家“明超家纺广场”，明超国际已与大润发总部结成战略联盟；好又多超市正在复制这一模式；互联网平台已经全线运作。二是进行顾客导向和市场导航，即以迎合顾客消费需求为导向，以紧随市场发展为导航，确立了“环境一流、商品一流、质量一流、服务一流、管理一流”的发展经营方向。三是坚持品牌营销和精细运作，深入持久地实施品牌营销战略，实现品牌价值化、终端形象化、利润最大化。例如，在大润发超市，“明超家纺广场”采用外场超市系统，以百货商场店中店的形式，在入口处置点，弥补了目前超市结构上的缺陷。而在好又多超市就选择了内场系统，将产品入柜台进货架，并在此系统里以店中店的标准继续深化和推进。

　　加法三：千款产品一站购的复制

　　无论是在超市的店中店、货架上，还是在专卖店、网络上，拥有上千款产品品类的“明超家纺广场”都提出一个口号：“好家纺一站购”。此理念来自于西班牙的快速时尚服装品牌。网络上对ZARA(飒拉)的好评如潮，如成长模式的快速经营、款多量少迎合人的“独占心理”、终端管理的IT运用、产品组织设计与时尚同步等等，最终给消费者带来的是一站式购物的便捷和满足。北京一家管理咨询公司专家分析ZARA(飒拉)的速度经营：强调快速设计、快速生产、快速销售、快速更新，以最快的速度来响应市场需求。

　　“明超家纺广场”的“一站购”已经开始闪现出ZARA(飒拉)的影子。乔总说，明超集团通过增强产品研发和设计能力丰富产品，拟运用ERP系统24小时终端信息反馈，提升每个终端的产品更新速度，达到一周左右就有数款花型款式的产品更新。其中，除了保持主打产品外，针对不同的终端渠道开发出特供的产品，并在包装上有明显的特供标识，还可以进行体验式互动，满足不同年龄、不同层次、不同需求的消费者需求。

　　一家家纺企业的终端一周内保持数种产品快速更新，的确让人感到意外。乔总说：“我们并非为了产品走量，而是要强化品牌塑造和品牌形象，为了后者，我们正在制定终端外场形象的一系列标准和发展思路，让其在标准系统的模式中快速复制。”

　　一个科学合理的终端标准模式一旦确定，复制的速度将是惊人的。已经开始进入制定标准的明超国际，虽然尚是企业标准，但我们仿佛看到企业正在朝一流的企业扬帆起航。(顾玲娣)