中国纺织服装供应链时代：标准舞步怎么跳

　　与此同时，实施后的供应链流程改变了以前的大批量供货，进行多批次小批量供货，同时在时间上也要做到准确。为此，李宁公司相继在广东、北京两大配送中心之外，又设立了上海配送中心，根据层层传递的销售预测，将产品按预测情况直接发向配送中心，将配送与销售系统连动起来。

　　美特斯邦威也是供应链“快速反应”的创新先锋。自去年成功上市之后，美特斯邦威将募集资金的15%~20%左右都投入到了信息化系统建设，以提高整个供应链系统的快速反应能力。

　　据介绍，此前，美特斯·邦威一张订单的处理周期需要10天，现在只需要2天~3天。原来完成财务结算需要40天，现在可以实现实时结算，而且只用一个财务部人员就可以完成。信息化平台的建设及应用，不仅在企业的生产经营中发挥了巨大作用，还为企业快速、低成本、大规模扩张提供了强有力的管理支撑。

　　供应链整合：紧密协同的“价值最大化”

　　在一个理想的供应链协同网络中，供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作，向着共同的目标发展。从此次论坛反馈的信息来看，一些优势品牌宁愿投入多一些的成本，以达成与供应商之间的紧密协同。首先，在供应链的协同过程中，品牌商对供应商足以形成动态的、持续的管理。

　　在这方面，李宁的经验是：首先对采购产品进行合理分类，界定各类产品供应商关系类型，并制定相应的采购策略，然后在此基础上从供应商管理模型的各阶段着手制定和完善相关的供应商管理制度，并有力执行。

　　“我们每月、每季度都会根据供应商的类型及其对应的采购策略，制定差异化的考评标准，对供应商的日常供货情况进行分析，并针对供应商存在的问题向供应商发送整改通知单，要求其定期整改，对表现好的供应商根据供应商奖惩办法给予供货比例、付款等政策性倾斜，或者现金奖励。”李宁(中国)体育用品有限公司质量管理部经理蔡峙表示。其次，在供应链的协同过程中，品牌商能够主动地与渗透到供应链的核心节点，并将那些行之有效的系统复制到这些核心节点中去。

　　针对于此，七匹狼给出的方法是：考虑到上下游合作伙伴的信息化的延伸。对于下游的经销商，七匹狼有个专门的团队负责到各个经销商的店铺或者专柜，帮助他们安装POS系统，甚至帮助加盟商去规划和检查他们的系统。至于上游的工厂，七匹狼不仅仅将会把系统复制到100多个外协工厂，甚至将制造的上游——面料厂商也纳入部署系统的阵营，以了解面料的生产情况和库存情况。再次，为了使得整个供应链系统成为可持续发展的价值链，品牌商与战略合作伙伴之间的“协同规划”变得尤其重要。

　　沃尔玛的可圈可点之处在于：沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。

　　沃尔玛通过零售链系统(Retail Links)与供应商分享每天或定期观测到的每种商品的销售与库存情况，供应商则将在沃尔玛店内或者自行进行的消费者调研结果拿来与沃尔玛探讨，以便确定当地消费者喜欢和不喜欢的商品都是什么。这意味着，沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。

　　再以李宁公司在供应链中发挥的协同作用为例。其核心经销商之一——保定盛世体育文化用品公司每年代理的销售额中70%来自李宁，另外30%来自耐克。通过和李宁建立互信的战略合作伙伴关系，保定盛世也随之提高了整个供应链的反应速度和效率。

　　具体的实现路径是：近年来，李宁通过帮助经销商开发软件，以更好地收集和分析销售数据，提高订货准确率，产品畅销了，库存自然降低。而在制定2005年—2007年3年战略规划时，保定盛世也调整了公司构架、流程，以保证和李宁的战略相一致。

　　值得肯定的是，3年中保定盛世进入了良性增长阶段，平均年增长率超过了100%。在2008—2010新的3年战略中，保定盛世和李宁公司依然保持了“协同规划”的发展思路。