凡客与美邦：电商落地VS零售触网

　　生意社2月7日讯　一个是线下的大鳄，一个是线上的新贵，然而进入2011年，美邦却做起了在线电子商务，首度“触网”，而一直对互联网高度依赖的凡客也开起了实体店。从“由重到轻”到“由轻到重”，两个中国本土优秀的服装巨头，由此有了一些生动的交集。

　　美特斯·邦威(Meters/bonwe，简称美邦)，无疑是一家优秀的民营服饰企业，从1995年在温州街头开出第一家服饰专卖至今，已经在全国拥有近4000家门店，年销售75亿元、利润逾10亿元，公司拥有“Meters/bonwe”和“ME&CITY”两大品牌，其综合实力位居中国市场休闲品牌服装之首。

　　如果说美邦是服饰实体店中的巨无霸，那么在虚拟网络中也有一个“成长的巨人”在快速崛起——凡客诚品(VANCL)。如果说美邦的创始人周成建是一个懂得裁缝的业内人士，在做服装上有一定的先发优势，而凡客诚品可以说是由一个完全没有做过服装的门外汉、原卓越网创始人陈年创立并获得快速成功的。2010年，凡客的销售额高达20多亿，并且今年这一销售数字一直呈现爆炸式的增长态势。

　　一个是线下的大鳄，一个是线上的新贵，然而进入2011年，美邦却做起了在线电子商务，首度“触网”，而一直对互联网高度依赖的凡客也开起了实体店。从“由重到轻”到“由轻到重”，两个中国本土优秀的服装巨头，由此有了一些生动的交集。

　　殊途同归的背后，蕴含着两个巨头成熟的企业发展脉络以及现今多元复杂商业形态下，企业立体形态打造的思考。

　　立身：被定义的“虚拟经营”VS外包的“低价快时尚”

　　1998年，时任浙江省委书记的张德江视察美特斯·邦威，认为其运作模式相似于自己在国外所见的“虚拟经营”，由此，美邦在服装行业成了“虚拟经营”的代名词。

　　美邦是如何“虚拟经营”的呢？

　　可能有人会认为既然创始人周成建是裁缝，那就自己开工厂，逐步发展吧。其实，作为一个农民出身的裁缝，创立美邦时，周成建手中启动资金只有百万余元，有限的资金既要推广宣传，还要投资设厂、选址开店，真是“巧妇难为无米之炊”。

　　能否找到一条借力打造的路子来实现企业的跨越式发展呢？

　　在对国内广东、上海等服装基地进行考察后，周成建发现国内有许多服装企业设备先进齐全，可产品却找不到市场，大量机器闲置。“既然这么闲着，为何不让它们为我运转呢？”他灵光一闪，决定摒弃老派做法，抓住产能过剩的机会，借外力实现自己的跨越式发展。

　　美邦服饰先后投入部分资金与广东、上海等地80多家服装加工厂建立长期合作关系，以年产系列休闲服1000多万件的强大产能为美特斯·邦威定牌生产，自己则把精力放在经营品牌上。这种方式与蒙牛颇为相似，蒙牛当年就是依靠打造品牌，控制质量，整合社会现有的生产加工资源为其生产牛奶，一举

　　“让牛跑出了火箭的发展速度”。

　　周成建始终认为服装业几乎不存在核心技术，“做衣服是简单的，做品牌是复杂而系统的”。他一直把自己早年悟出的这一道理作为做大品牌的思路。

　　设计是服装品牌的灵魂，美邦把虚拟经营节省下来的资金，大量投在服装设计上。周成建1998年在上海专门成立了设计中心，从法国请来一位顶级服装设计师吕克担任集团设计总监。2001年，美邦邀请郭富城做品牌的形象代言人。2003年6月，又聘请台湾人气小天王周杰伦出任新一任形象代言人，2011年又邀请了林志玲做形象代言人。

　　在货物积压严重的服装行业，美邦令人称道的还有用信息化手段改造传统模式的服装商业流程。美邦由加工厂的ERP、内部的管理系统和专卖店的信息系统三个系统构成了“虚拟式发展。企业”，集团为所有专卖店组建了一个强大的信息库，总部能随时查阅每个专卖店的销售业绩，快速、全面、准确地掌握各种进、销、存数据，进行经营分析，及时做出促销、配货、调货的经营决策。“一张订单的处理周期原来要10天，现在只要两三天。”周成建说，“速度比时尚更重要。”

　　面对一举扩大的销售规模，美邦服饰又不可避免地面临复杂的物流配送问题，美邦依然凭借其“借力”的老办法，将物流有限度地外包给物流公司，不过整个调配数据则由公司自己掌握。

　　与ZARA一样，美邦通过对上下游各类社会资源和自有资源的整合，牢牢占据了产业链中的中枢环节，确保了公司的盈利能力及强大的竞争优势。

　　根据CTR于2007年在全国范围内进行的市场调研，美邦品牌在14~35岁消费群所熟悉的157个休闲服装品牌中的第一提及率达35.6%，远高于行业其他竞争对手。在知名度、购买率和品牌忠诚度上，美邦也领先于主要竞争对手。

　　凡客诚品(VANCL)的目标是“成为互联网快时尚品牌”。这家成立仅几年的新公司，最初就是一个植根于互联网的服装品牌，在互联网上卖衣服。凡客最初的销售模式是当年红极一时的PPG模式，当时的PPG男士衬衫曾经用一年的时间就在互联网上销售数万件，在电商行业中产生了巨大的影响，毕竟当年专门生产销售衬衫的雅戈尔年衬衫销售量也不过如此。

　　凡客诚品的起步也是从男士衬衫入手，到今天已经涵盖男装、女装、童装、家纺、鞋五大品类，数千个品种。2007年10月18日凡客网站上线，当天只卖了10件衬衫，能取得如今的业绩得感谢国内的生产制造企业。当年的凡客诚品也是抓住了外贸业务下滑，大量的外贸生产企业试图在国内寻求销售的转型机遇。

　　凡客在考察了大量的国内生产加工企业后发现了大量的国际品牌，这些国际品牌的订单上至国际顶级奢侈品品牌，下至快速流行的市场品牌，生产制造企业的规模动辄上亿元甚至上十亿元。这个行业，也与其他诸多受益于改革开放三十年的行业一样，无比强大。凡客诚品正是看到这样的加工生产制造水平，才进入了服饰销售的电子商务行业。

　　强大的生产加工作后援支持，保证了凡客诚品的产品质量已经能够像国际一线产品一样有了保障。在这个基础上，凡客诚品立足做好品牌。创始人陈年一度认为凡客诚品其实是一个激进的品牌，因为一上来就强调品质和时尚的款式，没有虚饰，没有夸张，踏实甚至老实，所以激进。

　　拥有全世界都在销售的标准产品后，凡客需要的就是给顾客一个最实惠的价格，让中国的消费者享受到低价格高品质的国际化产品。对于凡客来说有了产品，如何才能让顾客认可自己呢，凡客诚品一度推出长达半年时间的全场免运费活动，让消费者体验和试穿，三十天无条件退换货，给消费者充分体验的时间和机会。

　　凡客诚品的低价优势让它以不可思议的速度聚敛了财富。据悉，一般的服装品牌会将成本价的6~10倍作为最终的销售价格，具有一定知名度的品牌则将价格设定在成本价的20倍左右。凡客的销售价仅是成本的1.5倍，凡客的价格是同等货色下普通品牌的1/6，甚至是1/10。低价位，巨额的广告宣传，独特的电子商务定位，让凡客诚品在几年间就快速成长起来。

　　而在产品价格控制上，陈年说他一点也不在乎别人叫他“价格屠夫”。从49元一双的帆布鞋到79元一条的牛仔裤，几乎就是北京动物园批发市场的价格。凡客牛仔裤凭借79元的低价抢购策略以及颇为性感的模特造型上线就卖出数万条，与之前单日卖出2万双帆布鞋局面类似，凡客一直延续着“抢购必热卖”的销售势头。艾瑞咨询发布的“2009~2010年中国服装网络购物研究报告”称，在自主销售服装B2C网站中，凡客以28.4%的市场份额排名第一。

　　扩张：立体利益共同体VSCPS式无限繁殖

　　在解决了生产问题后，美邦第二个难题是销售，如果自己投资开店则要占用大量的流动资金，因此美邦仍旧采取借助外部资源的方式，采用了当时比较先进的门店扩张方式——特许连锁加盟，一举解决了开店费用高、人员投入不足等问题。

　　美邦经营初期只需要做好一些直营的样板店即可，与区域加盟商“共担风险、实现双赢”，根据区域消费水平的不同，加盟商每年分别向美特斯·邦威交纳5万元~35万元的特许费，所有加盟店实行“复制式”管理。

　　自1995年5月第一家专卖店开业后，美邦的加盟店每年便以几何级数增长。截至2008年3月上市前，美邦已经在除中国台湾、香港和澳门以外所有省、自治区和直辖市开设门店，拥有由2211家直营店和加盟店组成的兼具深度和广度的营销网络。

　　商家加盟后，由美邦提供商品，销售收入25%归加盟者，其余收入归美邦。这样加盟者与公司有效地构成了一个利益共同体，加盟者为了盈利而卖力销售，美邦除了赚到钱，还得到期望已久的市场份额和品牌营销渠道。由下图我们可以看到美邦服饰在2001~2008年上市前的直营门店与加盟店的比例基本上维持在1:8左右，直营门店的占比一直较低，加盟店在公司的销售业绩上作出了非常大的贡献，快速发展过程中的美邦在终端投入上无疑省下了一大笔开店费用。

　　凡客诚品作为一家互联网企业，在销售终端没有门店，但在网上却有一个24小时不打烊的庞大虚拟门店，这家网站是凡客销售的主战场。为什么创立几年的凡客，销售额就能达到20亿元，这远超出一般的线上销售企业。在此就不得不提一下凡客在网络世界中实施的CPS模式。

　　CPS(英文cost per sale的缩写)，即为基于成功销售而收取一定比例佣金的商业合作方式。这种模式其实就是一个网上的特许加盟方式。在中国的互联网用户有几亿人，网站上千万，如何能在这些人群中推广自己的企业呢？

　　CPS正是解决了销售商与推广人之间的利润分成问题。在凡客的CPS广告投入分为两种，一种是在专业广告联盟中投放，另一种是自建联盟。

　　(1)专业广告联盟：凡客给网站站长的分成比例为16%(现调整为10%)。凡客在媒体选择上严格地以ROI为考核标准，对门户、社区、CPS联盟等进行优胜劣汰的筛选。

　　(2)自建联盟：凡客诚品自建的Vancl联盟(union.vancl.com)有三种如下运作方式：

　　第一种不牵涉直接销售，在注册联盟账户后，只要领取广告代码并发布在自己的网站、博客上就可以了；与网店和校园代理合作实际是代售分成。凡客联盟目前的分成比例最初为16%，即“联盟会员每月获得的返现金额=网店联盟会员月可提成订单金额×16%”。

　　如果一个凡客联盟成员一个月订单在200单以上，以平均单额200元计算，月销售额就是40000元左右，收入在6400元/月。以长尾形态估计，凡客企业每月通过联盟完成的交易额应该在百万数量级。

　　对于凡客来说，CPS模式不像其他互联网广告和投放户外广告那样难以控制最终的销售达成情况。CPS模式销售达成后给合作伙伴提取佣金，这种方式风险低、投放效果明确。而凡客能够支持16%的返现率，从一个侧面反映出服装行业的毛利相当高。正因为返现率高，很多中小网站才愿意承担CPS模式的高风险，与凡客合作。当然近期由于网站的品牌推广宣传费用以及凡客品牌知名度的提升，网站宣布将佣金比例一次性下调6个百分点到10%，也一度引起联盟网站的抗议。

　　凡客的CPS在中小型互联网站中有很强的传播性和影响力，以病毒式传播的方式将创业初期的凡客广告推向了互联网的各个角落，同时CPS又可以监控实际转化的高额广告投入达到覆盖市场的效果。不能不说凡客年广告投放的2亿元真正做到了一般企业20亿元投入的效果。难怪陈年曾经在一次记者恳谈会上得意地表示，凡客的广告已经占领了互联网上大部分有价值的网站平台。

　　这一句占据了大部分有价值的网站平台的背后就好似凡客已经在大街小巷都有凡客的实体专卖店或者广告牌一样，这种影响力怎么能不产生巨大的销售业绩呢？

　　除此之外，凡客在互联网上的营销方式还有：

　　(1)网站网页广告：凡客作为互联网企业，最初主要在门户网站进行产品形象宣传，这包括新浪、搜狐、腾讯、网易、凤凰等，从结果来看，初期的广告投放对企业的销售拉动是非常有价值的，当然费用也巨大。同时凡客比较关注专业产品的专业头像问题，与网站的相关频道紧密配合，例如在财经网站推广男士衬衣，在女性娱乐网站推广新款皮鞋、箱包等。

　　(2)搜索引擎优化(SEO)：主要目的是增加特定关键字的曝光率以增加网站的能见度，使得在百度、谷歌等搜索引擎上能够尽量多地出现企业名称，进而增加销售的机会。在搜索中不少关键词凡客诚品都排名靠前，并且网站代码设计中也有搜索引擎优化的痕迹。这样可以使得网站在初期获得较多的网络关注。

　　(3)搜索引擎竞价(SEM：SearchEngine Marketing)，在互联网企业，除了免费地获得一些搜索机会外，凡客也结合自己的企业定位，在主要的搜索网站百度、Google都做了关键词的竞价推广，这一点也给凡客带来了较大的关注度。

　　(4)产品邮件营销：作为互联网企业，邮件推广方式也是最常用的免费方式之一，企业通过电子邮件给客户传递企业的促销信息和新品信息，对老客户进行回访。

　　(5)博客营销：博客也是凡客发展初期的宣传平台之一，凡客以产品为话题，让多个博客写用户体验文章，从而达到以用户角度对产品进行体验式营销。

　　(6)网络媒体新闻推广：利用网络媒体的报道来提高品牌的影响力，使用户增加对产品和网站的信任度。

　　策略性调整：美邦“触网”VS凡客“落地”

　　在第六届中国网商零售年会上，世界最大的连锁组织和最大的食品分销企业、全球零售百强企业SPAR中国区总裁张智强这样解释实体企业为什么要做电子商务，那就是因为“顾客就在那里”。

　　随着互联网的普及，习惯于在网上阅读、交流、获取信息、购买商品的人群越来越大，实体零售商如果不进入电子商务领域，必然很有可能会被淘汰。下图为中国电子商务市场规模的增长变化：

　　2010年美邦决定进军电子商务领域，当年12月18日美邦服饰的“邦购网”悄然上线试运行。2011年1月3日，邦购网的日销售额突破了30万元，日交易量超过1000单，每单平均价值超过300元。邦购网一度成为美邦“大干快上”的重点项目，集团目标是到2020年电子商务做到1000亿元，除了规模上的追求，周成建希望通过“邦购网”平台实现美邦服饰业务的垂直整合。然而在半年后，美邦宣布“不希望邦购网像高铁一样轰轰烈烈地上马，又在一次次事故中坍塌”，基于这一考虑，美邦修改了策略：“测试性投放，不大规模推出，随流量的增长而逐步修正问题。”

　　周成建认为线上的成本反而比线下的成本更高。即便零售商面临着土地成本的压力，电子商务看起来是最轻的资产，成本最低，但目前，没有一家互联网电子商务企业是挣钱的。电子商务成本来自两个方面：一是获取消费者数量的成本，即广告费，三年来，被电子商务挑高的广告费，至少翻了五番；二是现在电子商务大多低位定价，没有溢价能力，是低质低价。

　　美邦希望做到品质追求，而非物质追求。当然，这也需要整体网上购物环境的改变。现阶段，美邦最重要的不是提高线上购物的交易额，而是考虑怎么结合企业特质和优势，满足消费者的需求。

　　目前，从美邦的门店构成能够看出，美邦在大型门店的投入上在不断增加，数千平方米的超大直营旗舰店不断建成，“由重到轻”只是一种策略性补充。

　　这当然另有隐情。周成建透露：“2009年，公司购买了不少商业地产，价值约十来个亿，现在几乎翻番。”他笑称，“这比做裁缝、做零售赚钱轻松多了，做商业地产买卖5个人就解决问题，而现在要1万个人，忙忙碌碌一整年，利润才十来个亿”。他认为，中国商业地产遍地开花是个最大的风险，土地成本上升成为地产行业、零售商严重的负担。美邦买地是为了更好地控制成本，以发展品牌。

　　与美邦“触网”相对应的，是凡客这个一直依靠网络迅速扩张的企业，则开始尝试着“落地”。

　　2011中国零售行业领袖峰会上，原阿里巴巴总裁卫哲说：“未来互联网的重要趋势是线上与线下的结合。两年前，在淘宝十大服装品牌中，有9个没有实体店；到现在，十大服装品牌中，有8个开设了实体店。”传统企业介入电子商务要思考如何结合、如何取舍的问题，线上线下品牌要统一，如苏宁易购保留了苏宁就是很好的做法；客户、会员体系要统一；供应链、物流体系要统一，面向供应商的采购资源要统一；线上线下要区分的是：激励机制、营销推广。

　　凡客线下广告已经于2010年在国内的一二线城市的马路边出现了，这家从生下来就一直在网络上生存的企业要进攻线下市场，实行“软着陆”了。

　　甚至，凡客宣布即将在国内的主要城市设立实体门店，从线上到线下，凡客开实体门店的用意何在？凡客诚品内部人士透露，主要是进行品牌体验，以展示形象为主，意在吸引更多线下的潜在网购人群，并不指望实体店面销售。

　　但这个过程并不意味着凡客会很顺利。

　　与传统企业相比，正因为电商的无店铺销售，可以用“轻装上阵”来形容。一旦开设实体店面，租金和运营成本就成为一个重要问题。凡客这次进攻线下市场，不一定带来同比例销售规模的增长。电商企业如果开实体门店，原来的低成本、低价格优势就会丧失，如何能在线下市场赢得一片发展之地，就要看凡客诚品这次的运作结果了。

　　尽管凡客诚品的资金雄厚，但开设实体店的成本还是会过高。凡客单件衣服的利润率与一般百货商场中单件衣服的利润率差不多，但是实体店的运行需要前期的规划、设计、装修、人工，这些都是很大的支出，对凡客诚品来说，开实体店的利润肯定会比开网店的利润要低得多。

　　作为竞争对手的麦考林就警告它说：“线上店与实体店在商品、经营理念等方面都有着很大的不同，如果贸然进入就会付出惨痛的代价。”凡客则认为没有必要紧张：“我们的优势在线上，我们始终没有忘记。”

　　凡客显然是知道这个道理的。凡客为最终实体店的开张设计了一条“完美”的路线：先是在北京开一家体验店，如果体验店成功，将体验店的经验复制到上海和广州。体验店运行成熟，增加体验店的销售功能，变成凡客的实体店，并将经验复制到更多的店。

　　成本核算以及实体店的操盘手也已经确定，但凡客实体店的信息目前还没有发布，我们需要拭目以待。“触网”和“落地”，或许可以看做是两个巨头虚张声势、助兴的小插曲而已。

　　点评：顾客体验感决定企业方向

　　美邦和凡客两家服饰企业在企业的发展过程中都选择抓住一些、放下一些，把自己最主要的精力都放在核心环节，然而虽同在一个行业，美邦和凡客对各自核心方式的最大化掌控和运用，依旧取得了殊途同归的效果。

　　在产品设计方面，美邦借助由133名设计人员和工艺专家组成的强大产品设计团队，凡客也邀请了世界专业的设计师为其量身定做。

　　美邦利用信息化战略与企业的发展保持着高度的融合，信息技术的运用以及信息化战略的制定与执行均与公司的业务深度结合，建立了跨越休闲服零售业整条供应链，是国内休闲服零售业内少数拥有软件研发团队的企业。凡客更是一家高科技的互联网企业，在技术的应用上可谓是炉火纯青。

　　从下表中我们可以看到国际知名服饰企业在企业关注点的方向，世界各大企业无不把设计企划与销售两端作为最重要的企业关注点。

　　美邦真正拿在自己手里的只有四个部分：商品企划、产品设计、部分原料采购和少量直营店，这些环节决定了美邦对于向顾客能够提供的产品以及给顾客的真正感受。

　　作为电子商务企业的凡客，网站的设计制作、网速的响应、产品的推广以及物流配送是其最为关注的方向，尤其是近些年网站技术已经比较成熟。电子商务企业之间的竞争则是集中在仓储物流能力上，不少大型电子商务企业都在自建物流，从而保证已经下达的订单能够按时送达顾客手中甚至给顾客更加深入的服务。也正是这种关注使得诸如凡客诚品、京东商城、卓越等企业在国内的业务模式逐渐从轻资产表现为重资产的方式。亚马逊中国总裁王汉华认为：电子商务跟其他的互联网行业不一样。它归根到底还是一个商务。如果是商务的话，必须要有一个货物交换的过程。电子商务从来没有说固定的就是一个“轻”公司，它是用现代的互联网去完成商务的一个过程。它有很多的优势，便捷、有效或者是成本更低，但不是说就完全是一个“轻”公司，不去做比如说库房、实体的这些投入。

　　因此凡客在全国已经实现了对华北、华南、华东、华中、西南几大重要区域仓储中心的战略覆盖。在北京、上海、广州、武汉、西安、成都、济南、沈阳等八处建有库房，未来还会考虑在厦门、长沙等地建仓库，预计在2012年全国范围将有近30个库房建成，总面积达到50万平方米左右，仓储中心建成后，将会为周边区域消费者提供更加便捷的网购服务，享受24小时的全境配送服务。

　　随着凡客落地区域的增加，二三线城市的网购爆发力将被引发，凡客诚品旗下自建物流子公司如风达已经能够将省会城市全境覆盖，用户能够更便捷地体验到如风达的开箱试穿、上门办理现金退换货、POS机刷卡等特色服务，以及快递员真诚的服务态度和完善的用户体验。

　　随着凡客和美邦线上与线下业务的全面重合，或许我们看到双方更多地在顾客体验和品牌营销过程中的竞争和宣传，就如同2011年夏天美邦与凡客的T恤大战，正是一场线上、线下两强对抗，美邦重用稍显过气的史上最成功的服装品牌代言人周杰伦，凡客召集韩寒、王珞丹、黄晓明等新一代青年偶像出马，大打文化、内涵牌。美邦出售授权的变形金刚标示T恤，凡客则以个性化另类的上千种花色来应对，两家产品、推广和定位各有千秋，在利润不高、主要靠设计印花制胜的T恤领域，线上销售已经成为了大家不约而同主推的方式。当然在店面体验上，美邦的服务和形象还是更加深入人心。无论顾客逛街购物还是网上下单，顾客是否满意是要靠脚来投票的，顾客体验感决定了企业方向及动力。