上海纺织集团：服务集团战略，践行财务转型

　　无论是经营方式还是财务管理方式，我们都在朝着市场化的方向转变

　　生意社4月26日讯　近两年，上海纺织(集团)有限公司的经营业绩相当亮眼。这家拥有130多年历史的老企业，在初步完成战略转型之后，日益勃发生机，走上高速发展的快车道。

　　2010年上海纺织集团摆脱金融危机的低谷，营业收入达到363.5亿元，增速高达56%。2012年上海纺织集团维持快速增长的态势，营业收入达440亿元，其中贸易收入占比超过80%。

　　如何在外贸环境剧烈波动的情况下维持经营稳定，这对贸易为主的纺织集团来说尤为重要。未来，转型创新仍是纺织集团的发展关键词，在转型的过程中，纺织集团的财务管理方式也发生显著变化。近日《上海国资》专访了上海纺织(集团)有限公司财务总监刘平、副总监王国铭，就转型中的财务管理问题进行探讨。

　　转型求变

　　《上海国资》:当前纺织集团在财务工作上的重点是什么？

　　刘平:结合财务工作的转型目标，这几年我们一直在着手打造集团的三大财务平台，一个是会计平台，主要是核算、报表、预算和分析；第二个是以资金结算为主要内容的金融平台，通过与银行的合作，加快内部的资金融通，提高集团的资金配置效率；第三个是税务平台，专注税务方面的统计分析和筹划管理。建设三大平台既是完善财务系统和实现财务转型的要求，更是支撑集团转型发展战略的内在需要。

　　《上海国资》:过去两年受金融危机的影响，全球经济放缓，但纺织集团仅在2009年受到一定冲击，2010年和2011年均快速增长，原因何在？

　　刘平:主要是因为集团在金融危机前已经完成规模性调整任务，并初步实现了集团业务和管理架构的转型。转型发展一直是我们集团过去几年工作的亮点，财务方面的变化只是整个集团转型成果的一个方面。纺织集团从2004年至2007年完成了业务调整和战略部署，新组织架构和管控模式重新建立，集团未来的发展方向和各业务板块也有了明确的定位，但在内部整合一结束我们就碰到了金融危机，集团的业绩在2009年受到较大影响。随着一系列积极的应对政策的出台，整个行业在逐步回暖，与此同时我们也抓住了一些机会，经营水平快速提升。

　　《上海国资》:这些机会具体是指哪些？

　　刘平:比如收购兼并、适时地引进一些新业务，2010年上实集团将上实国贸整建制划转给纺织集团，此后两年上实国贸对纺织集团的贸易规模增长部分的贡献率达到了近50%。

　　《上海国资》:这两年的快速发展过程中，纺织集团的财务管理方式是否有发生转变？

　　刘平:无论是经营方式还是财务管理方式，我们都在朝着市场化的方向转变，这个转变服从于集团的总体战略要求，围绕着风险控制、经济运行质量和资金融通来展开。市场化主要体现在上下一体化的运作方式上，纺织集团是由纺织工业局转制而来，原先集团总部与下属企业两张皮的现象比较严重，经过2004年以来的内部整合，上下联动与一体化的特征越来越明显，总部更加注重平台的建设，为各个业务板块提供资本资金和服务支撑，总部职能重新定位之后，我们对内部资源进行了再次优化配置，集团的轮廓和架构更加清晰。

　　内部管控

　　《上海国资》:纺织集团的进出口交易量非常大，而外贸市场瞬息万变，集团如何进行风险管控？如何规避贸易风险？

　　刘平:纺织集团的外贸进出口量确实非常大，而且代理占的比重比较高，随着外贸交易的活跃，外贸的交易风险必须得到充分的重视。对贸易型的公司来说，会面临很多市场陷阱，例如极少数客户有可能利用贸易代理来套取资金或者骗取退税，这样的例子我们碰到过一些。

　　为了防控风险，集团采取多种手段多管齐下，一方面监测贸易数据，分析财务数据，另一方面与中国出口信用保险公司合作，要求新客户新业务必须经过中国信保公司的信用调查，并且尽可能投保，老客户逐步增加投保的比重，目前出口业务的投保率接近40%。保费中的50%由总部支持，此外市里补贴30%，企业自己承担20%。

　　王国铭:除此以外，我们每个月会开一次分析会，总结内外部环境、政策变化，结合ERP系统，分析外贸形势。