Esprit：净利大跌 救赎开始

　　正是这次史无前例的下滑幅度推动Esprit走上了自我救赎的道路，用李铭的话说，“再不行动，后果真的就很难说了。”

　　财报公布几周之后，思捷环球前任总裁范德施就高调启动一系列品牌振兴计划，包括未来4年将投入185亿港元挽救Esprit品牌。具体内容包括：重塑品牌、合理化其欧洲业务(撤出西班牙、丹麦及瑞典的零售市场)，出售其不断亏损的北美业务，并进一步向内地推进等。

　　在中国区，这一大计划的实施就落到了李冠仪身上。2011年11月，阿迪达斯前副总裁李冠仪出任Esprit中国区CEO。她在阿迪达斯工作11年，曾为阿迪达斯北方区赢得“大中华区2007至2008年最佳增长区域”的称号。

　　李冠仪一上任就宣布，在中国的目标是未来5年Esprit在内地市场的销售额翻番，预计达到60亿港元，营运销售点也增加至大约1900个。

　　然而，随后一系列高层的人事变动让整个计划改变了方向。先是2011年12月，思捷环球执行董事兼财务总裁(CFO)周福安辞职；2012年2月独立非执行董事Francesco Trapani辞职；4个月后，行政总裁范德施及董事会主席Hans-Joachim Korber先后辞职。至此，在转型计划公布时董事会的8名成员中半数选择离开。

　　对此，曾担任过几家服装企业高管的李铭表示，虽然理论上高管的离职不会带给公司一个很大的震动，但会影响很多具体控制点的工作。“服装企业中有些部分很难变成一个量化的标准模块，这些点都需要人为去控制，如果中层的点无法和高层对接，那这个控制点就是无效的，势必影响整个计划的实施。”他进一步强调：“特别是短期内几个高层接连离职，而Esprit当时还面临一个巨大的计划。”

　　影响立竿见影，特别是在中国市场上表现得尤为明显。公开资料显示，2011-2013年，Esprit在中国销售额三连跌：分别为26.7亿港元、25.87亿港元和24.1亿港元。截至去年12月31日，Esprit在中国的店铺共553个(直营321个；加盟232个)，离当初1900个的目标相去甚远。

　　有人离开就有人接任。2012年9月，思捷环球从Inditex集团(ZARA的母公司)请来了马浩思(Jose Manuel Martinez Gutierrez)担任首席执行官。半年后，先后有三位Inditex的前高管被思捷环球挖来。

　　在高层人事大换血之后，一切都变了。2013年5月，马浩思废除了Esprit曾经的185亿港元计划，并提出新的以节俭为主的转型目标。该计划时间跨度为2014-2016年，以有效管制成本为主，期望把营运开支占比下降至少50%。

　　“在自我救赎方面，Esprit还是挺积极的，一直在尝试，但是最好不要半途而废，否则这个过程会非常漫长。”一位长期关注时尚服装的业内人士对新金融记者表示。

　　前景

　　在李铭看来，刚进入中国的时候Esprit的品牌定位比在欧洲大本营德国要高，“它并不急于迎合市场去套现，而是想将品牌做起来，有了品牌再去产生利润就很容易。”

　　前述业内人士也介绍，当时有一些品牌为了迎合市场可能会牺牲产品质量，用这种妥协的方式发展。然而，Esprit是有自己的坚持的。“当时它在国外的业务比较成熟，全球的订单都是由总公司管控，整体上对产品各个环节的把控还不错，不会做太烂的货。”在消费者心中，“Esprit是一个有品质的品牌。”

　　直到后来行情不好，一些品牌开始降价的时候，Esprit还是坚持自我。“总的来说，它对市场的妥协没有那么快。”李铭说。

　　但在马浩思上任后，一个类ZARA的高管层在Esprit内部出现。除了2013年3月从Inditex挖来的三位高管，同年10月，思捷环球任命曾在Inditex工作18年的Rafael Pastor Espuch出任集团产品总裁，负责管理Esprit品牌所有产品的创造和设计。

　　去年12月4日，思捷环球又任命Inditex原主席，Jose Maria Castellano Rios为独立非执行董事及董事会辖下审核委员会成员。马浩思在最新的业绩发布会上也表示，Esprit思捷环球正在推出快速服装，缩短产品上架时间。

　　马浩思的前任范德施曾经多次公开向媒体表示，Esprit会坚持自我：“我们一定不会做ZARA！”在他看来，Esprit的对手不是ZARA或H&M，因为快时尚的消费年龄是15-25岁，Esprit的目标客户群年龄是30-40岁，更注重产品的质地。

　　不知道3年前离开的范德施看到今天Esprit正在全力向快时尚看齐会有什么想法，但必须承认这种转变并不容易。

　　在李铭看来，不是请到ZARA的人就能做成ZARA。他指出，服装企业对各个环节的协调性要求很高，仅仅空降几个高管，如果他们在各个实行环节都是脱节的，那这个人的作用就无法发挥。

　　“一位高管可能是因为在ZARA的时候团队各个环节的配合才得以创造出好的业绩，如果让他去一个新的公司，未必有力挽狂澜的能力。”他解释道：“所以很难单独去衡量几个高管会带来怎样的变化，还应该从整体执行力的方面去考量。”

　　朱庆骅也认为，Esprit当下的产品营销方式与内部运营机制与快时尚的发展之道依旧有差距，若没有掌握某一模式的精髓而盲目学习，效果注定是不理想的。

　　更重要的是，“Esprit处于转型阶段，本身就具有一定难度，并且ZARA等品牌已经具有明显市场优势，更是加剧了其转型难度。”他说。

　　模仿快时尚这一步到底对不对？李铭表示怀疑。在他心目中，Esprit是一个真正有历史的专业做服装的品牌，哪怕是外部收缩规模，内部节约成本，也应该在产品上找到和快时尚的差异，把自己的调性坚持下去。“没必要去跟着快时尚，如果做快时尚可能就有些降低身份了。”

　　李铭这些年一直在女装企业任职，他对客户最大的体会是，90后开始慢慢成熟，对产品的理解和品牌的认知有自己独立的判断，“他们不是简单地追求低价。如果Esprit再坚持几年，等到用户慢慢回归、市场更成熟的时候可能就是机会。”

　　无论如何，Esprit的救赎之路已经走了一半，未来不管是彻底快时尚还是坚持自我到底，最终的目的都是业绩复苏，重振品牌。“虽然现在还没看出特别的成绩，但只要在路上，就始终有希望。”李铭说。