“服装巴顿”的宝塔型管理

　　巴顿说：“战争是地狱，但我喜欢战争。”而杉杉集团董事长郑永刚说：“地狱是苦难，但巴顿喜欢，既然喜欢，那其中就必有其令人喜乐之处，这种喜乐在我看来就是‘运筹于帷幄之间，决胜于千里之外’。”郑永刚敢作敢为、果决刚毅的个性，业内人士送他一个称号：中国服装界的“巴顿将军”。

　　被世人誉为“服装界的巴顿”的杉杉集团董事长郑永刚，时时显露出几分狂傲之气，更有潇洒风骨。他并不满足于人们对他的“巴顿将军”的称谓，他有一句名言就是：“将军与元帅的区别在于，将军决战在战场，元帅决策于后方，在市场经济的战场上，我要做元帅。”

　　其实，郑永刚在生活中并没有大公司老总那种总是有处理不完的公务，总是要工作到很晚，似乎工作就是生活的全部的现象。每天工作不超过8小时，还常有时间和太太一起散步、和朋友一起聊天，每个星期一必不可少地打两场高尔夫球，他实在是过得太潇洒了。

　　后来有人让郑永刚谈谈其中的奥秘，郑永刚毫不遮掩地说：其实每一个人都分配一项工作，等于是每个人就吃自己前面的一碗饭，如果你把别人的饭给吃了，别人饿了，你也撑了。就这么回事，工作也是一样。所以必须掌握管理技巧。

　　52个公司，这么多人你能一一管得了吗？你不能管。如果你使用宝塔型的管理，你就会管好你的团队的人，他们再去管中层的人，再让他们去管，就是一层一层的管理，这宝塔型的管理，是科学的管理，也是最好的。如果你一杆子插到底，那你苦也苦了，最后事也做不好。通过宝塔型管理，你就会有更多时间来思考、来决策。同时，作为公司的决策人需要有个健康的心态、健康的身体，这是对事业的一个最大的保障，一个人生活在自由放松的环境里，可以随意交往，谋略策划未来。这一切都需要时间，而一个企业家的时间来源也许就在于“宝塔型管理”。人才是宝塔的基础

　　事实上，宝塔型管理必须有“宝塔”牢固的基础，而这个基础是什么呢？郑永刚认为这个基础就是人才。

　　在创业初期，郑永刚捷足先登，开始“抢夺”人才。设计大师王新元是众多对手争取的目标，1996年，在国内服装界，杉杉却率先聘请其为首席设计师；西装老“红帮”第六代传人张桥梁，也被郑永刚“抢来”，将他委托为总工艺师，并提升了他的工资，请他设计出最好的西装。这位设计高手，见郑永刚如此诚心重用，就使出了浑身解数，精心设计了一个又一个新型的西装式样。其中有一个式样获得了全国西装设计一等奖；叶英伟是享誉意大利、香港等地西装权威，原是梦特娇公司技术顾问，重金难以招聘，郑永刚就通过组织中外合资的形式，与他合建一时装公司，由他负责杉杉的开发，并对杉杉进行指导，他的到来，不仅带来了他本人的技术、业务，同时引进了一批在他周围的以及跟他学过艺的西服才子，从而使杉杉的品牌大大提高。

　　郑永刚“宝塔型管理”有一个显著特点，不仅要“抢来”人才，而且更应该经营人才。杉杉一方面用重金和一流的环境吸引人，另一方面建立符合现代的用人机制，对人才委以重任，任人才充分施展才华和本领。

　　世纪跨越之时，杉杉投资上千万成立设计总部，同时郑永刚通过各种途径，网罗了许多具有真才实学的人士；同时把总部迁到上海。第一年，杉杉就吸引了60余名国内外高级人才，杉杉人才队伍中不仅有一批教授、高工、院长等高级人才，还有一批意大利人、法国人、日本人。

　　21世纪是知识经济的时代，面对知识经济的挑战，企业除了实现制度化管理，更重要的一条就是要建设学习型组织。杉杉企业在经历了七八年的高速发展之后，做出了一项重要的举措就是培训，通过培训来实现企业的创新。然而，杉杉培训的主要精力是对所有中层以上的人员进行培训。2001年上半年，杉杉在培训上就花了500多万元，包括新加坡FDS公司、台湾艾肯公司为杉杉导入特许经营、整合企业文化方面的培训。

　　一票否决的魅力

　　说实在的，兼任中国服装协会副理事长、中国服装设计师协会副主席、南京理工大学客座教授的郑永刚对服装设计也是门外汉，但他经营投资型的杉杉集团时并不感觉有什么困难，对于项目是否可行，是否值得去投资，郑永刚有一批智慧团，由经济专家、科技专家、投资专家组成，大家对项目进行充分的考察，再投资决定，郑永刚实行一票否决制，确保风险最小。这就是“宝塔型管理”的妙处。

　　对此，郑永刚曾做过一个有趣的比喻：骑自行车看10米，开汽车看200米，开飞机看方向，我觉得我是开飞机的，看方向就行了。现在集团下属有52个公司，11000余人，我一个人怎么管得过来？企业家是稀缺资源，不要做老黄牛，而是要用好厂长、经理和科技人才。

　　现在我只做5件事，第一是集团的发展战略；第二是投资决策，这需要强大的专家团支撑；第三是总经理、财务总监等高级经营管理人才或经营团队的引进；第四是机制创新，让人才安心做事；第五是企业文化的整合和创新。一个公司的决策人需要有一个健康的心态、健康的身体，同时要有一个好的场所与成功人士交流，这是对事业最大的保障。

　　当然，郑永刚也有力不从心的时候，比如操作国际贸易，与西方人的思维、思想差异等等。他说5到10年后，杉杉成为国际化公司，规模更大时，他将辞去总裁职务，请国际人才做CEO，自己做董事局主席，而杉杉集团的“宝塔型管理”要延伸下去。