一个坚持者的新证言 雅戈尔成功完成跨国并购

　　就全行业来说，纺织服装行业在产业政策导向上优先级并不是很高，尤其是东南沿海经济发达地区，纺织服装产业被视为腾笼换鸟的对象。而人民币汇率的上升和出口退税的变化使得纺织服装业在国内普遍不被看好。因此，是否要在纺织服装业上投入巨资，进行跨国并购，成为对雅戈尔公司管理层的一个考验。

　　作为在服装业经营了近30年的业界巨子，李如成对这个行业有着自己的看法。他认为，中国纺织服装行业之所以被认为是一个低端行业，是因为高端市场大多被国际知名品牌和二线品牌所占据，而出口则是贴牌加工为主，自主品牌产品的比重很低，因此，企业获得的利润率也较低。只要雅戈尔能够培养自主品牌和掌控营销渠道，就能进入高端市场并增加品牌的附加值。而收购新马集团，掌握它的营销渠道，一方面符合雅戈尔“创国际品牌，铸百年企业”的长远目标，也符合国家对纺织服装业“培育自主品牌，提高跨国营销水平”的要求，更为中国服装企业探索国际化发展道路积累了有效经验。

　　在国内的发展道路上，雅戈尔与中国服装业的同行们走过了一条不完全的道路。这个纺织服装龙头企业从一开始就两条腿走路：一方面，不断地通过与更高端企业的合作来提升自己的制造能力；另一方面，以精细化管理来提升质量，促进品牌价值的提升。

　　到了2006年，雅戈尔不仅完成了纺织服装行业全产业链的建设，搭建了一个巨大的产业平台，而且有了巨大的产能。上游的棉田和纺纱企业能够保证企业优质原料供应，自有的色织和毛纺企业能够保证成衣公司的设计有自如的原料选择，而下游的营销渠道则保证了销售的通畅。

　　站在这样的高度，雅戈尔距离国际化只有一纸之隔了。

　　但是要走向国际化，李如成和雅戈尔的管理团队深感人才和国际营销渠道的缺乏。在与国际知名公司的交流中，李如成一次又一次地感到了国际化思维的重要性。从长远看，缺乏跨文化背景和有国际视野的人才支撑，品牌的国际化是困难的；而从现实看，国际营销渠道则是确保雅戈尔巨大产能和品牌价值体现的重要途径。

　　因此，在收购新马集团一事上，雅戈尔管理层的意见高度统一：新马集团的长处正是雅戈尔的短板，收购的互补性很高。

　　3、2005年，雅戈尔首次启动对KWD公司男装业务的收购。

　　当时，为了使其核心业务更为专业，以女装业务为主的KWD公司希望能够出售旗下以男装业务为核心的子公司———新马。获知这一消息之后，李如成迅速引导雅戈尔主动加入收购方的行列。

　　基于在商务上的优势地位，当时雅戈尔提出的收购价格基本上以净资产为收购价基准，出价为1.6亿美元。

　　有着多年业务交往，彼此都对对方公司的业务状况十分了解，在雅戈尔高管层再次对相关客户和工厂进行严格考察后，双方很快就达成了口头协议。

　　由于双方都是上市公司，因此必须由第三方来完成评估和法律程序。出人意料的是，2006年，在KWD公司聘请的财务顾问瑞银公司(USB)到位进行了评估之后，这一并购出现了问题。

　　瑞银公司对新马的评估价格为3.2亿美元，这在KWD公司的股东层面引起了不小的反应。当KWD公司转而向雅戈尔再次询价时，被雅戈尔所拒绝。